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【单项选择题】越圣净化设备有限公司成立于21世纪之初,经过近10年的发展,生产和经营规模逐步扩大,设备规格不断增加.为了提高工作效率并实现规模经济,越圣公司应采用的组织结构是().
【单项选择题】对于经常进行新产品开发的组织来说,同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的.在下列组织结构中,最适合于该类型组织的结构是().
【单项选择题】华胜公司是生产经营手机业务的跨国公司,其组织按照两维结构设计,一维是按照职能专业化原则设立区域组织,它们为业务单位提供支持、服务和监管;另一维是按照业务专业化原则设立四大业务运营中心,它们对应客户需求来组建管理团队并确定相应的经营目标和考核制度.华胜公司采取的组织结构是().
【单项选择题】下列关于纵向分工结构的说法中,不正确的是().
【单项选择题】下列各项中,不属于集权型决策缺点的是().
【单项选择题】某企业的组织结构有利于企业内部控制,但是对市场变化的反应比较慢.该企业的纵向分工结构最有可能是().
【单项选择题】从实际管理来看,拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次.若某公司有8个管理层次,则该公司的组织结构属于().
【简答题】佳美公司CEO最近第二次访华,与中国工业和信息化部官员进行了会面,就中国新兴的信息与通信行业交流了意见.中国是佳美仅次于美国的第二大市场,因此,佳美公司CEO此行的目的是要增强公司在中国的影响力.上季度中国为佳美带来了30亿美元销售额,而整个亚太地区的总销售额也仅有45亿美元.佳美公司计划做好以下三件事:(1)寻找实力雄厚的合作伙伴,将佳美产品出售给对方,要求对方冠以佳美商标,才能进行出售.分销渠道独立于佳美公司,双方基于长期合作为前提,佳美公司对合作伙伴的要求非常严格,使得佳美公司分销渠道稳定、持久.佳美公司认为在海外推出价格低廉的电子产品是在贬低企业形象,加之存在开辟海外市场的成本,因此在华定价比在国内市场要高.(2)与华友公司合作,以生产外包的方式在华生产加工佳美产品,以获得相对更加廉价的劳动力.佳美公司已多次与华友商谈,此次佳美公司CEO参观了华友公司在郑州和天津的工厂,希望尽快达成合作,生产产品.(3)佳美公司有着世界一流的研发能力,其总部位于美国硅谷,科研集中度很高.佳美公司充分利用其在国际上领先的研发优势,面向全球把产品制造集中在几个最具有成本优势的工厂,这样就在全球范围内实现规模经济,以获得高效与低成本的有效结合.佳美公司在全球销售标准化的产品,凭借佳美产品的优势,东道国当地的消费习惯,促使不同国家的习俗和偏好趋同.要求:(1)说明海外市场四种定价策略.根据资料(1),说明佳美公司采取的具体定价策略并解释原因.(2)国外进入模式有哪些?根据资料(2),说明佳美公司进入国外市场的方式.(3)根据资料(3),解释说明佳美公司国际化经营的战略类型.
【简答题】蓝天电器股份有限公司成立于2000年,是一家大型的集研发、生产、销售于一体的专业化洗衣机企业.总部设在中国广东省深圳市,业务遍及全球100多个国家和地区,2010年,全球用户超过5000万.公司进行国际化经营始于2005年.2005年公司领导通过出国考察,经过深思熟虑之后,决定走出去,向国际化企业迈进.自2005年10月起,蓝天公司洗衣机产品就以“蓝天”品牌在拉美的各大超市设立专柜进行销售,并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大拉美消费者接受与认可.2011年5月,蓝天公司在墨西哥投资5000万美元,年产20万台洗衣机的“蓝天电器(墨西哥)有限公司”生产基地正式投产,生产标准化的产品.2014年蓝天电器在马来西亚建立了第二个海外生产基地,年产量规模达10万台.目前,蓝天电器从最初的年产50万台到现在的1200万台,产能急剧增加,其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、美洲等150多个国家和地区,产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争.要求:(1)简述国际化经营战略的种类,并分析该公司采用的是哪种国际化经营战略.(2)分析该公司进入国际市场的模式(进行具体细分),并简述采用这种模式的优缺点.正确率为100.00%
【简答题】20年前,家友声名显赫,先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中雄霸天下.但是,家友在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%,现在基本销声匿迹.为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以家友为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星.铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多.整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨.这使得铱星手机价格每部高达3000美元.家友是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致家友虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节.当年,V3作为一款经典手机,家友2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,家友品牌也重焕生机.尽管V3让家友重新复苏,更让家友看到了夺回市场老大的希望.然而,家友不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型.而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,消费者对手机的要求越来越高,追求时尚,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而家友似乎对此视而不见.在中国市场,2007年家友仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款.因此,在新品跟不上的情况下,降价成了家友提高销量不得不采取的手段.以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元.短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对家友品牌彻底失去信任.另外,家友内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,家友每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度.对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”,导致最终走向失败.要求:(1)根据《企业内部控制应用指引第10号-研究与开发》,说明家友开展研发活动需关注的主要风险.(2)根据研究与开发战略,说明企业研发战略的三种定位,并说明家友试图成为哪种定位,结果如何.(3)分析家友V3手机的定价策略.
