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1.郑义的权力属于直线权力,张高工的权力属于参谋职权.他们的权力都由上级公司给予但是张高工由于在该企业具有人气优势,因此他的权力更加受到该厂人员的认可。
2.这家下属企业在管理中存在什么问题?如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?
【分析要点】
1.郑义和张高工的权力各来源于何处?
3.组织中存在直线管理人员和参谋人员,二者之间的关系如何?
【要点】
直线与参谋之间既相互联系,又存在明显的区别。(1)直线与参谋的联系:
①直线与参谋都是组织的管理者,共同为组织目标服务。
②参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。
③直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门存在的必要性来自管理幅度的限制,参谋的设置是为了弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。
④直线和参谋的角色可以转换。直线管理人员可能作为上级、下级和同级直线管理人员的参谋,而参谋可能在承担定参谋职权的同时兼任一个部门的直线管理者。
(2)直线与参谋的区别:
①职权性质不同。直线管理者拥有直线职权,是组织指挥链不可或缺的组成部分:参谋拥有参谋职权,依附于某个直线部门。
②设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的,相互之间是一种命令与服从的关系,参谋则是按照专业需求进行设置的,相互之间并不存在明显的等级。
③在决策中的角色不同。直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权,而参谋并不具有决策权,只是通过向直线管理者提供建议,从而影响决策。
④考核标准和待遇不同。直线管理者的待遇取决于所在组织层级职位和绩效,而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。
⑤所承担的责任不同。直线管理者做出决策井对决策的结果负责,而参谋人员只是向直线管理者提出建议,并不承担决策结果的责任。
案例一
郑义近来感到十分沮丧。一年半前,他获得某名牌大学工商管理硕士学位后,在毕业生人才交流会上凭着他的满腹经纶和出众的口才,他力挫群芳,有幸地成为某大公司的高管理职员。由于其卓越的管理才华,一年后,他又被公司委以重任,出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时,公司总经理及董事会希望郑义能重新整顿企业,使其扭亏为盈,并保证郑义拥有完成这些工作所需的权力。考虑到郑义年轻,且肩负重任,公司还为他配备了一名高级顾问——张高工(原厂主管生产的副厂长)为其出谋划策。
然而,在担任厂长半年后,郑义开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道:“在我执行厂管理改革方案时,我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序,而张高工却认为,管理固然重要但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法,结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令,就像石头扔进了水里,我只看见了波纹,随后,过不了多久,所有的事情又回到了发布命令以前的状态,什么都没改变。”
结合材料,运用所学的组织设计的知识,回答下列问题:
2.阐述直线职能制组织结构和事业部制组织结构分别有哪些优缺点。
【要点】
直线职能制组织是综合直线制和职能制两种形式的特点,取长补短而建立起来的组织结构。
直线职能制组织结构的优点:
(1)统一指挥与专业化管理相结合。直线职能制组织既保持了直线制组织的统一指挥优势,又吸取了职能制组织专业化管理的特长。
(2)能够有效减轻管理者负担。
直线职能制组织结构的缺点:
(1)协调难度加大。(2)损害下属的自主性。(3)降低对环境的适应能力。(4)降低决策效率。(5)增加管理成本。
事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境,按照产品或类别、市场用户地城以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。
事业部制组织结构的优点:
(1)有利于管理者专注于战略规划与决策。(2)有利于培养通才。(3)提高了组织对环境的适应性。
事业部制组织结构的缺点:
(1)机构重复设置导致管理成本上升。由于总部与各事业部均设有完备的职能机构,必然会造成管理人员增加,管理成本上升。
(2)容易滋生本位主义。虽然各事业部拥有独立的市场,但由于高度分权,容易导致各事业部只考虑自己的利益,给相互间的支持、协调带来困难,影响企业总体战略目标的实现。
1.组织的生命周期的各阶段都有哪些特点?
【要点】
组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的主要特点有:
(1)生成阶段:组织的生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小,.组织往往采用比较这一阶段,组织成长的动力在于创始人成团队的创造性,活动复杂性较低.对分权的需求.对管理规范性的要求也不高,但面临着领导力风险。
(2)成长阶段:组织在成长阶段,一般发展速度较快。这一阶段,组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大,原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求,需要形成一种有机的组织结构,向中层、基层管理者授予更多决策权,组织的规范性提高。与此同时,容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象组织面临各自为政风险.因此需要对组织结构进行必要调整。
(3)成熟阶段。这一阶段,组织成长的动力在于授权,组织结构星现出规范化的特征:层级关系更加清晰:职能逐渐健全;内部沟通越来越正式化;规章制度更加完善。
(4)衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长,但同样会产生负面影响。主要表现在:机构臃肿、人浮于事:沟通路径过长导致决策迟缓:过于强调程序和规范,形式主义蔓延;明知组织运行效率低,却无法推进改革。如果不能有效地加以应对,组织就会进人衰退阶段。这一阶段,组织成长的动力在于协调,但同时面临着“繁文缛节风险”。
(5)再生阶段。组织进人衰退阶段后,组织会努力地生存,寻求可持续发展.这就要求进行大胆变革:通过再集权排除阻力推进改革;通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合;有选择地退出部分业务,降低运行成本:通过扁平化,减少组织层级;采用矩阵制组织结构,提高沟通效率;加强与其他组织的合作.谋求共同发展等。这-阶段,组织成长的动力在于合作,而面临的风险是人才枯竭。
8.层级整合是指组织在纵向设计中需要确立的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
7.正式组织是由两个或以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的处于系统关系物的要素,人的要素和社会要素组成的有机整体。
6.授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋,由其代为履行职责的一种形式
5.参谋职权是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力,如建议审核,对直线职权的评价等,是对直线职权的一种补充。
