在项目实施期间发生组织重组，一名关键干系人被替换，新的干系人对项目成果存在较高的利益，并拥有足够的影响力，对项目结果产生重要影响。在项目执行干系人分析之后，项目经理应该如何处理该新项目干系人？（）

一位项目经理最近被分配到一个敏捷项目，发现该项目的承包商没有任何敏捷经验。项目经理应该做什么？

一家全球性公司聘请了一名项目经理。该项目经理是一名敏捷专家，并且给他分配了支持项目团队来减少返工和不满的任务。项目经理应如何实现这些目标？

一名项目经理被指派接管一个现有的软件项目。项目经理接管了一个由关键干系人、主题专家（SMEs）和高级开发人员组成的精益团队。在与团队一起审查项目状态时，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。该新任的项目经理应该做什么？

一个自组织的团队正在按承诺进行交付。团队接受了一个使用新技术的开发任务，并且迭代的速度也开始有所降低。什么管理决策适合这种情况?

由于项目中使用了新技术，自组织团队中的一名新团队成员发现交付有困难。在这种情况下，项目经理应该怎么做?

在项目的第三次迭代期间，发起人从公司退休，并任命了一名新的发起人。新发起人不熟悉项目的敏捷方法交付，这导致他们要求对项目团队进行更多的控制。项目经理应该做什么？

一家公司正在帮助他们的客户推出一款创新产品。在冲刺评审时，产品负责人发现产品没有包括一些关键功能，而这些功能之前作为产品待办事项列表中的一部分是优先考虑的。项目经理接下来应该做什么?

有一个项目经理是混合型项目管理的新手，并且对项目感到担忧，因为该项目具有高度的需求不确定性。该团队拥有混合型项目的经验，执行每日站会，并致力于该项目实施。项目经理担心失去对项目的控制，并希望发挥更核心的作用。项目经理应如何解决此问题？

敏捷项目团队发现他们无法在第一次迭代中完全实现某个功能。以至于团队认为可能无法完成第二次迭代中的任务。该功能是客户优先考虑的关键组件。团队应该怎么做？

敏捷团队已经完成了一次迭代，并将商定的功能交付给客户。令团队感到惊讶的是，客户不接受这些功能，项目团队执行了根本原因分析。项目经理应该怎么做才能避免将来出现这种情况？