答案:答:(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量,即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中,这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析:①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”,“进入障碍很高”,说明目前潜在进入者进入威胁不大,但随着配额管理政策的放开,“潜在进入者的威胁也不容忽视。”②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务,因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”,“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈,竞争对手实力较强。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购与合并,收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略,内部发展的狭义内涵是新建,即建立一个新的企业。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。葛家公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖,至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)”,二要“积极打造生猪产业链,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间”;而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距,如果采用内部发展途径,一时难以解决发展瓶颈问题。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面:①促进技术创新;②避免经营风险;③避免或减少竞争;④实现资源互补;⑤开拓新的市场;⑥降低协调成本。葛家公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。①促进技术创新。葛家公司“技术水平、管理水平较低”,而宏达公司“技术力量雄厚,创新能力较强”。葛家公司通过战略联盟方案实施,促进技术创新。④实现资源互补。葛家公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”,“掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”,但是,“生猪养殖规模较小”,“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”,“技术水平、管理水平较低”;而宏达公司“生产规模大,具有生猪经营完整的产业链,技术力量雄厚……但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。⑤开拓新的市场。一方面,葛家公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”,另一方面,“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”,所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本。本案例中,葛家公司认为,如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”,所以葛家公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为三种类型:①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比,它更多体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并,只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同,这种方式仅持有对方少量股份,联盟企业之间仍保持相对独立性,而且股权持有往往是双向的。③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,企业之间决定在某些具体领域进行合作。葛家公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的傲世性;不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。(5)依据《中央企业全面风险管理指引》,分析市场风险可以考虑以下几个方面:①产品或服务价格及供需变化带来的风险。②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。③税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。④潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中葛家公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险,其应该考虑的市场风险主要体现在①④。①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”,都可能带来这一风险。④潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。(6)依据《中央企业全面风险管理指引》,企业风险管理组织体系包括:①规范的公司法人治理结构;②风险管理委员会;③风险管理职能部门;④审计委员会;⑤企业其他职能部门及各业务单位;⑥下属公司。
答案:答:(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量,即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中,这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析:①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”,“进入障碍很高”,说明目前潜在进入者进入威胁不大,但随着配额管理政策的放开,“潜在进入者的威胁也不容忽视。”②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务,因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”,“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈,竞争对手实力较强。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购与合并,收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略,内部发展的狭义内涵是新建,即建立一个新的企业。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。葛家公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖,至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)”,二要“积极打造生猪产业链,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间”;而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距,如果采用内部发展途径,一时难以解决发展瓶颈问题。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面:①促进技术创新;②避免经营风险;③避免或减少竞争;④实现资源互补;⑤开拓新的市场;⑥降低协调成本。葛家公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。①促进技术创新。葛家公司“技术水平、管理水平较低”,而宏达公司“技术力量雄厚,创新能力较强”。葛家公司通过战略联盟方案实施,促进技术创新。④实现资源互补。葛家公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”,“掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”,但是,“生猪养殖规模较小”,“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”,“技术水平、管理水平较低”;而宏达公司“生产规模大,具有生猪经营完整的产业链,技术力量雄厚……但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。⑤开拓新的市场。一方面,葛家公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”,另一方面,“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”,所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本。本案例中,葛家公司认为,如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”,所以葛家公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为三种类型:①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比,它更多体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并,只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同,这种方式仅持有对方少量股份,联盟企业之间仍保持相对独立性,而且股权持有往往是双向的。③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,企业之间决定在某些具体领域进行合作。葛家公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的傲世性;不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。(5)依据《中央企业全面风险管理指引》,分析市场风险可以考虑以下几个方面:①产品或服务价格及供需变化带来的风险。②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。③税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。④潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中葛家公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险,其应该考虑的市场风险主要体现在①④。①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”,都可能带来这一风险。④潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。(6)依据《中央企业全面风险管理指引》,企业风险管理组织体系包括:①规范的公司法人治理结构;②风险管理委员会;③风险管理职能部门;④审计委员会;⑤企业其他职能部门及各业务单位;⑥下属公司。
A. 稳定战略
B. 发展战略
C. 收缩战略
D. 多元化战略
解析:解析:采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标,企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。甲企业总经理希望保持目前的经营水平,集中资源在现有经营范围和产品上,表明采取的总体战略类型是稳定战略。
A. 供应商之间的竞争有利于对供应商压价
B. 可为内部员工安排其他工作
C. 有利于从多个供应商处获得关于最新的知识和技术信息
D. 一个供应商的供货中断产生的影响较低
解析:解析:本题主要考查“采购战略”知识点。选项B属于由供应商负责交付一个完整的子部件策略的特点,所以选项B错误。
A. 技术风险
B. 财务风险
C. 战略风险
D. 政治风险
解析:解析:甲公司面对各类新型照相设备的兴起,业务转型迟缓,导致出现巨额亏损,濒临破产。说明甲公司在战略管理的过程中缺乏对环境的认知和适应能力,导致丧失发展的机遇,从而失去竞争优势。属于战略风险。
A. 横向并购
B. 纵向并购
C. 多元化并购
D. 产业资本并购
解析:解析:本题中家电企业和旅行社既不属于同一产业,在经营上也无密切联系,所以是多元化并购。
A. 该业务应采用撤退战略,将剩余资源向其他业务转移
B. 该业务应由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
C. 该业务的经营者最好是市场营销型人物
D. 该业务需要增加投资以加强竞争地位
解析:解析:市场占有率达50%以上,近年来家装市场进入低速增长阶段,属于低增长--强竞争地位的“现金牛”业务。该业务应采用收获战略,选项A不正确,选项D不正确。其经营者最好是市场营销型人物,选项C正确。选项B适用于“明星”业务。
A. 紧缩与集中战略
B. 转向战略
C. 放弃战略
D. 重组战略
解析:解析:“将以皮革为材料的日用品生产业务出售给另一家企业”意味着百利公司将其所属的业务单位卖给另一家企业,属于放弃战略中的卖断;“引进以生物提取合成物为材料的日用品生产线进行生产”说明对现有产品进行调整,属于转向战略。因此,选项B、C正确。题干中没有涉及紧缩与集中战略的内容,选项A错误;重组战略不属于釆用收缩战略方式的范畴,选项D错误。
A. 大量性
B. 独立性
C. 高速性
D. 价值性
解析:解析:大数据的主要特征为大量性、多样性、高速性、价值性。选项B错误。
A. 通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系
B. 借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理
C. 治理的目标是保证所有利益相关者的利益最大化
D. 通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理
解析:解析:广义的公司治理不局限于股东对经营者的制衡,还涉及广泛的利益相关者,包括股东、雇员、债权人、供应商和政府等与公司有利害关系的集体或个人。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学性与公正性,从而最终维护各方面的利益。公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理,而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理,治理的日标不仅是股东利益的最大化,而且是保证所有利益相关者的利益最大化。因此,选项A、C、D正确,选项B错误。
A. 早期失效
B. 正常失效
C. 偶然失效
D. 晚期失效
解析:解析:在战略实施过程中,偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效,这就是偶然失效。“一场突如其来的疫情导致营业被迫中断,后因无法归还到期贷款最终破产”体现了偶然失效,选项C正确。
A. 公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果
B. 权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分,公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分
C. 利益相关者是对企业产生影响的,或者受企业行为影响的任何个人
D. 利益相关者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键
解析:解析:利益相关者是对企业产生影响的,或者受企业行为影响的任何团体和个人