建立供应商管理制度，严格供应商准入，实行供应商动态评价及风险预警，定期发布合格供应商名册。

项目合同签订应建立由合同归口管理部门牵头、相关部门分工评审、法律合规部门审查、分管领导审核、主管领导审批的会签制度。

项目部应认真研读承包合同条款，分析合同风险，将风险内容列出清单，并制定相应的风险防范措施。

承办部门、项目部应按照合同审批意见修改完善后，可以参考审批意见签订正式合同。

当设备采购合同的数量、金额、质量标准、结算支付等条款出现变更时，必须重新履行评审与审批程序，签订补充协议。

项目与咨询服务单位签订的合作协议不需经过公司评审。

建立资金管理制度，对资金进行预算管理。项目各类保险由项目自行采购。

公司应结合本单位实际情况，以项目成本控制为着力点，进一步优化相关职能部门职责体系，构建“两定额”（工程劳务分包指导价、主要施工机械设备租赁指导价）“三标准”（安全生产费用标准、项目部现场管理费用标准、项目部临建设施费用标准）价格体系。

公司要按照“两抓、两帮、两放”总要求，进一步厘清“法人管项目”下的项目经理负责制权责界面，推动权责制度化、制度流程化、流程标准化，充分调动法人和项目经理“两个积极性”，激发项目内生动力。

公司后台管理的原则:既要预防在前、未雨绸缪，坚决堵住导致效益流失的管理漏洞，又要给予项目部充分发挥积极性、主动性的空间。

各单位要实行“法人管项目”下的“项目经理负责制”，项目部作为前台，公司是项目管理的后台。