1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(4)、根据资料(5 )，指出总经理的发言体现了哪种财会监督的重点领域。

1、(本题10分)甲公司是一家立足华东、辐射全国的医学实验室综合服务提供商，主营业务为向各类医学实验室提 供体外诊断用品及专业技术服务，主打产品为BD检测设备、耗材及试剂。公司营销网络强大，营销能力位居行业 前列。2021年初，为实现“国内外领先供应商”的发展目标，甲公司决定对优化产业资源积极并购。相关工作如 下:(1 )并购标的选定。乙公司是位于中部某省的医学实验室的服务提供商，为甲公司在该区域的主要竞争对手。乙 公司拥有优秀的研发团队，是国内制作某新型BDJC试剂盒关键技术并获批生产的企业，但市场营销能力较弱。甲 公司认为，并购乙公司可以扩大BDJC试剂市场份额，同时提升公司同类产品的研发能力，初步选定乙公司作为并 购对象，收购100%股权。乙公司也在此提出被并购的意愿。(2)并购评估参数。尽职调查显示，乙公司近三年经营情况稳定，2020年实现税后利润0.45亿元，年末净资产为 3.92亿元。在充分了解和调查行业发展状况后，甲公司从公开渠道获取近期可以交易的相关数据如下表所示:(3 )并购对价确定。经充分论证，甲公司选取支付价格收益比和账面价值倍数作为评估乙公司价值的计算乘数， 两者权重各为50% ，经过多轮谈判，甲乙双方初步确定并购对价为9.6亿元。(4)并购整合。并购交易完成后，甲公司将主要进行如下整合:①为实现总体战略目标，调整乙公司战略定位， 将乙公司打造成国内一流的体外诊断产品研发基地，进一步提高公司整体核心竞争力。②向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，建立一体化财务管理体系，强化财务管控。假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(4)，分别指出甲公司①和②项整合措施所体现的并购整合类型。

1、(本题10分)甲公司是一家立足华东、辐射全国的医学实验室综合服务提供商，主营业务为向各类医学实验室提 供体外诊断用品及专业技术服务，主打产品为BD检测设备、耗材及试剂。公司营销网络强大，营销能力位居行业 前列。2021年初，为实现“国内外领先供应商”的发展目标，甲公司决定对优化产业资源积极并购。相关工作如 下:(1 )并购标的选定。乙公司是位于中部某省的医学实验室的服务提供商，为甲公司在该区域的主要竞争对手。乙 公司拥有优秀的研发团队，是国内制作某新型BDJC试剂盒关键技术并获批生产的企业，但市场营销能力较弱。甲 公司认为，并购乙公司可以扩大BDJC试剂市场份额，同时提升公司同类产品的研发能力，初步选定乙公司作为并 购对象，收购100%股权。乙公司也在此提出被并购的意愿。(2)并购评估参数。尽职调查显示，乙公司近三年经营情况稳定，2020年实现税后利润0.45亿元，年末净资产为 3.92亿元。在充分了解和调查行业发展状况后，甲公司从公开渠道获取近期可以交易的相关数据如下表所示:(3 )并购对价确定。经充分论证，甲公司选取支付价格收益比和账面价值倍数作为评估乙公司价值的计算乘数， 两者权重各为50% ，经过多轮谈判，甲乙双方初步确定并购对价为9.6亿元。(4)并购整合。并购交易完成后，甲公司将主要进行如下整合:①为实现总体战略目标，调整乙公司战略定位， 将乙公司打造成国内一流的体外诊断产品研发基地，进一步提高公司整体核心竞争力。②向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，建立一体化财务管理体系，强化财务管控。假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2 )和(3 )，站在甲公司角度，运用可比交易法，分别按照支付价格收益比和账面 价值倍数计算乙公司价值，并通过计算乙公司加权平均价值判断并购对价是否合理。

1、(本题10分)甲公司是一家立足华东、辐射全国的医学实验室综合服务提供商，主营业务为向各类医学实验室提 供体外诊断用品及专业技术服务，主打产品为BD检测设备、耗材及试剂。公司营销网络强大，营销能力位居行业 前列。2021年初，为实现“国内外领先供应商”的发展目标，甲公司决定对优化产业资源积极并购。相关工作如 下:(1 )并购标的选定。乙公司是位于中部某省的医学实验室的服务提供商，为甲公司在该区域的主要竞争对手。乙 公司拥有优秀的研发团队，是国内制作某新型BDJC试剂盒关键技术并获批生产的企业，但市场营销能力较弱。甲 公司认为，并购乙公司可以扩大BDJC试剂市场份额，同时提升公司同类产品的研发能力，初步选定乙公司作为并 购对象，收购100%股权。乙公司也在此提出被并购的意愿。(2)并购评估参数。尽职调查显示，乙公司近三年经营情况稳定，2020年实现税后利润0.45亿元，年末净资产为 3.92亿元。在充分了解和调查行业发展状况后，甲公司从公开渠道获取近期可以交易的相关数据如下表所示:(3 )并购对价确定。经充分论证，甲公司选取支付价格收益比和账面价值倍数作为评估乙公司价值的计算乘数， 两者权重各为50% ，经过多轮谈判，甲乙双方初步确定并购对价为9.6亿元。(4)并购整合。并购交易完成后，甲公司将主要进行如下整合:①为实现总体战略目标，调整乙公司战略定位， 将乙公司打造成国内一流的体外诊断产品研发基地，进一步提高公司整体核心竞争力。②向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，建立一体化财务管理体系，强化财务管控。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1)，从经营协同的角度指出甲公司并购乙公司的并购动机，并从并购双方行业相 关性角度指出甲公司并购乙公司的并购类型。

1、(本题10分)甲公司是一家生产销售特种车辆的头部企业，具有较好的行业声望。面对竞争激烈的外部环境，甲 公司综合应用目标成本法、作业成本法等管理工具，持续优化成本管理。M车是甲公司众多产品中新近上市的热 销产品，该车从研究立项到量产上市等主要环节的相关资料如下:(1)研究立项。通过市场调查及技术发展趋势研判，公司认为产品配置X技术将成为市场主流，其市场容量将持 续上升。基于公司战略目标，2018年度配置X技术的新车项目正式立项命名为M车项目。经过充分调研和评估，公 司预计M车的竞争性市场价格为90万元/台，预计成本利润率为25%。(2)设计开发。公司成立了M车项目跨职能团队，运用价值工程学方法优化产品设计。根据初步设计方案，参考 可比车型的成本信息和市场调研情况，项目团队在目标成本范围内预估了M车各主要环节的标准成本。D材料是M 车的一项重要材料，其标准用量为20公斤/台，标准价格为0.7万元/公斤。通过精细化设计、工艺改善及供应链优 化，在M车样本试验时，D材料的实际成本与标准成本相比，用量降低了10% ，价格降低至0.65万元/公斤。(3)生产成本。M车工艺流程较为复杂，间接成本占生产成本比重较高。为此，公司引入作业成本法，以多种作 业动因分配间接成本。冲压车间承担着公司所有产品包括M车的冲压生产任务，冲压流程分别为模具冲压、模具 切换和模具返修等作业，作业动因依次为次数、切换时间和返修时间等。(4)量产上市。2020年6月，M车正式投放市场，售价为85万元/台。自量产销售以来，M车以无敌的技术性能和 低成本优势迅速占领市场。为更好地进行成本分析与决策，公司引入全生命周期成本管理理念。根据公司成本、产销量等信息，经测算，M车生产成本为65万元/台，经分析研究，设计环节成本6万元/台，销售、售后服务等环 节成本3万元/台。
假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(4)，计算M车的生命周期成本，并判断其财务可行性，并说明理由。

1、(本题10分)甲公司是一家生产销售特种车辆的头部企业，具有较好的行业声望。面对竞争激烈的外部环境，甲 公司综合应用目标成本法、作业成本法等管理工具，持续优化成本管理。M车是甲公司众多产品中新近上市的热 销产品，该车从研究立项到量产上市等主要环节的相关资料如下:(1)研究立项。通过市场调查及技术发展趋势研判，公司认为产品配置X技术将成为市场主流，其市场容量将持 续上升。基于公司战略目标，2018年度配置X技术的新车项目正式立项命名为M车项目。经过充分调研和评估，公 司预计M车的竞争性市场价格为90万元/台，预计成本利润率为25%。(2)设计开发。公司成立了M车项目跨职能团队，运用价值工程学方法优化产品设计。根据初步设计方案，参考 可比车型的成本信息和市场调研情况，项目团队在目标成本范围内预估了M车各主要环节的标准成本。D材料是M 车的一项重要材料，其标准用量为20公斤/台，标准价格为0.7万元/公斤。通过精细化设计、工艺改善及供应链优 化，在M车样本试验时，D材料的实际成本与标准成本相比，用量降低了10% ，价格降低至0.65万元/公斤。(3)生产成本。M车工艺流程较为复杂，间接成本占生产成本比重较高。为此，公司引入作业成本法，以多种作 业动因分配间接成本。冲压车间承担着公司所有产品包括M车的冲压生产任务，冲压流程分别为模具冲压、模具 切换和模具返修等作业，作业动因依次为次数、切换时间和返修时间等。(4)量产上市。2020年6月，M车正式投放市场，售价为85万元/台。自量产销售以来，M车以无敌的技术性能和 低成本优势迅速占领市场。为更好地进行成本分析与决策，公司引入全生命周期成本管理理念。根据公司成本、产销量等信息，经测算，M车生产成本为65万元/台，经分析研究，设计环节成本6万元/台，销售、售后服务等环 节成本3万元/台。
假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(3 )，结合作业成本法，指出冲压车间作业中的非增值作业，并说明理由。

1、(本题10分)甲公司是一家生产销售特种车辆的头部企业，具有较好的行业声望。面对竞争激烈的外部环境，甲 公司综合应用目标成本法、作业成本法等管理工具，持续优化成本管理。M车是甲公司众多产品中新近上市的热 销产品，该车从研究立项到量产上市等主要环节的相关资料如下:(1)研究立项。通过市场调查及技术发展趋势研判，公司认为产品配置X技术将成为市场主流，其市场容量将持 续上升。基于公司战略目标，2018年度配置X技术的新车项目正式立项命名为M车项目。经过充分调研和评估，公 司预计M车的竞争性市场价格为90万元/台，预计成本利润率为25%。(2)设计开发。公司成立了M车项目跨职能团队，运用价值工程学方法优化产品设计。根据初步设计方案，参考 可比车型的成本信息和市场调研情况，项目团队在目标成本范围内预估了M车各主要环节的标准成本。D材料是M 车的一项重要材料，其标准用量为20公斤/台，标准价格为0.7万元/公斤。通过精细化设计、工艺改善及供应链优 化，在M车样本试验时，D材料的实际成本与标准成本相比，用量降低了10% ，价格降低至0.65万元/公斤。(3)生产成本。M车工艺流程较为复杂，间接成本占生产成本比重较高。为此，公司引入作业成本法，以多种作 业动因分配间接成本。冲压车间承担着公司所有产品包括M车的冲压生产任务，冲压流程分别为模具冲压、模具 切换和模具返修等作业，作业动因依次为次数、切换时间和返修时间等。(4)量产上市。2020年6月，M车正式投放市场，售价为85万元/台。自量产销售以来，M车以无敌的技术性能和 低成本优势迅速占领市场。为更好地进行成本分析与决策，公司引入全生命周期成本管理理念。根据公司成本、产销量等信息，经测算，M车生产成本为65万元/台，经分析研究，设计环节成本6万元/台，销售、售后服务等环 节成本3万元/台。
假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2)，结合标准成本法，分别计算M车耗用D材料的直接材料数量差异和直接材料价格差异。

1、(本题10分)甲公司是一家生产销售特种车辆的头部企业，具有较好的行业声望。面对竞争激烈的外部环境，甲 公司综合应用目标成本法、作业成本法等管理工具，持续优化成本管理。M车是甲公司众多产品中新近上市的热 销产品，该车从研究立项到量产上市等主要环节的相关资料如下:(1)研究立项。通过市场调查及技术发展趋势研判，公司认为产品配置X技术将成为市场主流，其市场容量将持 续上升。基于公司战略目标，2018年度配置X技术的新车项目正式立项命名为M车项目。经过充分调研和评估，公 司预计M车的竞争性市场价格为90万元/台，预计成本利润率为25%。(2)设计开发。公司成立了M车项目跨职能团队，运用价值工程学方法优化产品设计。根据初步设计方案，参考 可比车型的成本信息和市场调研情况，项目团队在目标成本范围内预估了M车各主要环节的标准成本。D材料是M 车的一项重要材料，其标准用量为20公斤/台，标准价格为0.7万元/公斤。通过精细化设计、工艺改善及供应链优 化，在M车样本试验时，D材料的实际成本与标准成本相比，用量降低了10% ，价格降低至0.65万元/公斤。(3)生产成本。M车工艺流程较为复杂，间接成本占生产成本比重较高。为此，公司引入作业成本法，以多种作 业动因分配间接成本。冲压车间承担着公司所有产品包括M车的冲压生产任务，冲压流程分别为模具冲压、模具 切换和模具返修等作业，作业动因依次为次数、切换时间和返修时间等。(4)量产上市。2020年6月，M车正式投放市场，售价为85万元/台。自量产销售以来，M车以无敌的技术性能和 低成本优势迅速占领市场。为更好地进行成本分析与决策，公司引入全生命周期成本管理理念。根据公司成本、产销量等信息，经测算，M车生产成本为65万元/台，经分析研究，设计环节成本6万元/台，销售、售后服务等环 节成本3万元/台。
假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1)，结合目标成本法，计算M车的单位目标成本。

1、(本题10分)甲公司是一家以生产和销售智能家用电器为主业的非国有上市公司，2021年初，围绕国家提出的构 建国内国际双循环相互促进的新发展格局，甲公司管理层组织相关职能部门研究起草了《公司战略风险管理与内 部控制管理》建议书。内容如下:(1 )应对风险挑战，优化国际市场“外循环”。受海外新冠影响，公司面临部分海外工厂开工不足和外贸订单回 款困难的双重风险，建议采取下列措施加以应对:①关停或出售开工率不足30%且预计在未来一年内无法恢复正常生产的海外公司工厂。②为大额外贸应收账款购买出口信用保险，有效控制信用损失。③按照外贸销售额的一定比例，提取疫情特别风险准备金，成为应对海外疫情可能继续恶化的应急资金。(2 )坚持问题导向，拓宽国内市场“内循环”。针对出口产品外需不足、库存商品积压的问题，开拓国内市场， 发挥内需潜力，建议采取下列管理和控制措施:①调整公司出口导向发展战略，转型为内销和出口并存的发展战略，战略规划部门据此起草发展战略调整方案， 经管理层审议通过后报董事会批准实施。
②根据国家产品标准和国内市场偏好，稳步开发新产品，选择不同类型国内消费者试用新产品，在充分验证其性 能并获得国内市场认可后进行批量生产。(3)梳理业务体系，强化经营管理“自循环”。围绕国内国际自循环梳理完善内部业务体系，实现产供销一体 化“自循环”，建议采用下列管理和控制措施:①针对核心元器件的供应，在权衡成本效益的基础上，通过自主研发或并购等方式逐步由外包转为自产，避免核 心供应链梗阻。②实施内部管理信息系统全面升级改造，实现产供销全流程系统化、信息化、可视化，提高经营效率，为保障信 息系统按时上线。新系统由公司信息管理部门自主开发并负责验收测试。假设不考虑其他因素。(3)、逐项判断资料(3 )中第①-②项建议措施是否存在不当之处，对存在不当之处的分别说明理由。

1、(本题10分)甲公司是一家以生产和销售智能家用电器为主业的非国有上市公司，2021年初，围绕国家提出的构 建国内国际双循环相互促进的新发展格局，甲公司管理层组织相关职能部门研究起草了《公司战略风险管理与内 部控制管理》建议书。内容如下:(1 )应对风险挑战，优化国际市场“外循环”。受海外新冠影响，公司面临部分海外工厂开工不足和外贸订单回 款困难的双重风险，建议采取下列措施加以应对:①关停或出售开工率不足30%且预计在未来一年内无法恢复正常生产的海外公司工厂。②为大额外贸应收账款购买出口信用保险，有效控制信用损失。③按照外贸销售额的一定比例，提取疫情特别风险准备金，成为应对海外疫情可能继续恶化的应急资金。(2 )坚持问题导向，拓宽国内市场“内循环”。针对出口产品外需不足、库存商品积压的问题，开拓国内市场， 发挥内需潜力，建议采取下列管理和控制措施:①调整公司出口导向发展战略，转型为内销和出口并存的发展战略，战略规划部门据此起草发展战略调整方案， 经管理层审议通过后报董事会批准实施。
②根据国家产品标准和国内市场偏好，稳步开发新产品，选择不同类型国内消费者试用新产品，在充分验证其性 能并获得国内市场认可后进行批量生产。(3)梳理业务体系，强化经营管理“自循环”。围绕国内国际自循环梳理完善内部业务体系，实现产供销一体 化“自循环”，建议采用下列管理和控制措施:①针对核心元器件的供应，在权衡成本效益的基础上，通过自主研发或并购等方式逐步由外包转为自产，避免核 心供应链梗阻。②实施内部管理信息系统全面升级改造，实现产供销全流程系统化、信息化、可视化，提高经营效率，为保障信 息系统按时上线。新系统由公司信息管理部门自主开发并负责验收测试。假设不考虑其他因素。(2)、逐项判断资料(2 )中第①-②项建议措施是否存在不当之处，对存在不当之处的分别说明理由。

1、(本题10分)甲公司是一家以生产和销售智能家用电器为主业的非国有上市公司，2021年初，围绕国家提出的构 建国内国际双循环相互促进的新发展格局，甲公司管理层组织相关职能部门研究起草了《公司战略风险管理与内 部控制管理》建议书。内容如下:(1 )应对风险挑战，优化国际市场“外循环”。受海外新冠影响，公司面临部分海外工厂开工不足和外贸订单回 款困难的双重风险，建议采取下列措施加以应对:①关停或出售开工率不足30%且预计在未来一年内无法恢复正常生产的海外公司工厂。②为大额外贸应收账款购买出口信用保险，有效控制信用损失。③按照外贸销售额的一定比例，提取疫情特别风险准备金，成为应对海外疫情可能继续恶化的应急资金。(2 )坚持问题导向，拓宽国内市场“内循环”。针对出口产品外需不足、库存商品积压的问题，开拓国内市场， 发挥内需潜力，建议采取下列管理和控制措施:①调整公司出口导向发展战略，转型为内销和出口并存的发展战略，战略规划部门据此起草发展战略调整方案， 经管理层审议通过后报董事会批准实施。
②根据国家产品标准和国内市场偏好，稳步开发新产品，选择不同类型国内消费者试用新产品，在充分验证其性 能并获得国内市场认可后进行批量生产。(3)梳理业务体系，强化经营管理“自循环”。围绕国内国际自循环梳理完善内部业务体系，实现产供销一体 化“自循环”，建议采用下列管理和控制措施:①针对核心元器件的供应，在权衡成本效益的基础上，通过自主研发或并购等方式逐步由外包转为自产，避免核 心供应链梗阻。②实施内部管理信息系统全面升级改造，实现产供销全流程系统化、信息化、可视化，提高经营效率，为保障信 息系统按时上线。新系统由公司信息管理部门自主开发并负责验收测试。假设不考虑其他因素。(1)、逐项指出资料(1 )中第①-③项建议措施所体现的风险应对策略类型。