1、(本题10分)甲公司是一家立足华东、辐射全国的医学实验室综合服务提供商，主营业务为向各类医学实验室提 供体外诊断用品及专业技术服务，主打产品为BD检测设备、耗材及试剂。公司营销网络强大，营销能力位居行业 前列。2021年初，为实现“国内外领先供应商”的发展目标，甲公司决定对优化产业资源积极并购。相关工作如 下:(1 )并购标的选定。乙公司是位于中部某省的医学实验室的服务提供商，为甲公司在该区域的主要竞争对手。乙 公司拥有优秀的研发团队，是国内制作某新型BDJC试剂盒关键技术并获批生产的企业，但市场营销能力较弱。甲 公司认为，并购乙公司可以扩大BDJC试剂市场份额，同时提升公司同类产品的研发能力，初步选定乙公司作为并 购对象，收购100%股权。乙公司也在此提出被并购的意愿。(2)并购评估参数。尽职调查显示，乙公司近三年经营情况稳定，2020年实现税后利润0.45亿元，年末净资产为 3.92亿元。在充分了解和调查行业发展状况后，甲公司从公开渠道获取近期可以交易的相关数据如下表所示:(3 )并购对价确定。经充分论证，甲公司选取支付价格收益比和账面价值倍数作为评估乙公司价值的计算乘数， 两者权重各为50% ，经过多轮谈判，甲乙双方初步确定并购对价为9.6亿元。(4)并购整合。并购交易完成后，甲公司将主要进行如下整合:①为实现总体战略目标，调整乙公司战略定位， 将乙公司打造成国内一流的体外诊断产品研发基地，进一步提高公司整体核心竞争力。②向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，建立一体化财务管理体系，强化财务管控。假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2 )和(3 )，站在甲公司角度，运用可比交易法，分别按照支付价格收益比和账面 价值倍数计算乙公司价值，并通过计算乙公司加权平均价值判断并购对价是否合理。

1、甲集团股份有限公司是一家集能源分销、环保技术、太阳能源、能源研究于一体的上市公司。2023年初，甲公司 开始建立财务共享服务中心，采用了传统财务共享服务模式。2024年，A会计师事务所接受委托，对甲公司内部控 制的有效性进行审计时，对以下情况存在疑问:(1)甲公司在实行财务共享服务前，集团内各分子公司的采购和付款流程的业务流程、单据种类、格式都不相 同，为了实现共享，甲公司对全集团的业务活动、流程和单据进行梳理和统一 ，并要求采购和付款流程以采购申 请为起点，根据公司的实际业务发生情况和内控要求进行设计和个性化配置。(2 )甲公司购买了支持财务共享服务的信息系统，其包含了电子影像系统、网上报账系统、电子会计档案系统、 会计核算系统、合并报表系统、资金管理系统、银企互联系统等。其中电子会计档案系统主要由系统管理、归档 管理和档案利用三个功能模块构成。(3)甲公司认为电子影像系统作为财务共享服务支撑板块的子系统，可以直接从销售系统、采购系统等业务系统 中采集电子影像，也可以通过在业务发生地对实务单据拍照、扫描等方式采集电子影像，将电子影像提供给网上 报账系统。而网上报账系统主要实现业务申请管理、报账申请管理、业务审批管理、任务分配管理、财务审核管 理和查询分析管理等功能。(4)甲公司在对销售和收款业务实施财务共享时，梳理了全集团范围内的销售和收款流程，制定了统一的标准， 并根据公司的实际情况和内控要求设计了财务共享服务中的销售和收款流程，其核心是销售子流程，具体业务节 点包括业务审批、业务人员填单、财务共享服务中心归档。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1)至(4)，逐项判断甲公司财务共享服务的应用是否存在不当之处;如存在不当 之处，请说明理由。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(4)、根据资料(5 )，指出总经理的发言体现了哪种财会监督的重点领域。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(3)、根据资料(2)和(4)，指出人力资源部经理和战略部经理的发言体现了哪些业财融合的内 容。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(2)、根据资料(2)和(3)，指出人力资源部经理和财务部经理的发言体现了哪些业财融合的具体 目标。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(1)、据资料(1 )和(2 )，指出运营部经理和人力资源部经理的发言体现了哪些业财融合的途径。

1、甲集团是一家电子产品生产企业，拥有千余家分、子公司。在公司销售额快速增长的情况下，部门间信息传递不 及时、集团管控力度较低、财会违规风险加大等问题愈加突出。甲公司拟通过建设财务共享服务中心、加强财会 监督来解决上述问题，2025年初，甲公司召开有关专题会议。部分参会人员发言要点摘录如下:(1 )运营部经理:财会监督是针对会计工作的专项监督，因此无需与行政监督、司法监督等其他监督进行融合。(2)市场部经理:随着大数据、移动互联网、云计算的发展和普及，促使财务处理不断向自动化、智能化、无纸 化的方向发展。为避免费时、费力定制软件，建议公司可根据自身特点和业务需求，购买或租用外部的SaaS云软 件，通过与外部云平台软件的对接，采集快捷、准确的电子数据进行自动化财务处理，以提高公司会计处理自动 化的程度。(3)财务部经理:公司可设立一家具有独立法人的有限公司作为财务共享服务中心，该中心不仅为公司的内部业 务部门提供服务，还可依靠其专业技能和优质服务在市场上立足，为外部其他公司提供服务，具体收费由市场决 定。(4)总经理:公司可以不计成本地推动业财融合，进而推进对业务的精细化管理。业财融合意味着财务人员的责 任加大，财会人员需要深入业务部门，业务人员需要配合财务人员的工作以促进业财融合的实现。假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(4)，指出总经理的发言是否恰当;如不恰当，简要说明理由。

1、甲集团是一家电子产品生产企业，拥有千余家分、子公司。在公司销售额快速增长的情况下，部门间信息传递不 及时、集团管控力度较低、财会违规风险加大等问题愈加突出。甲公司拟通过建设财务共享服务中心、加强财会 监督来解决上述问题，2025年初，甲公司召开有关专题会议。部分参会人员发言要点摘录如下:(1 )运营部经理:财会监督是针对会计工作的专项监督，因此无需与行政监督、司法监督等其他监督进行融合。(2)市场部经理:随着大数据、移动互联网、云计算的发展和普及，促使财务处理不断向自动化、智能化、无纸 化的方向发展。为避免费时、费力定制软件，建议公司可根据自身特点和业务需求，购买或租用外部的SaaS云软 件，通过与外部云平台软件的对接，采集快捷、准确的电子数据进行自动化财务处理，以提高公司会计处理自动 化的程度。(3)财务部经理:公司可设立一家具有独立法人的有限公司作为财务共享服务中心，该中心不仅为公司的内部业 务部门提供服务，还可依靠其专业技能和优质服务在市场上立足，为外部其他公司提供服务，具体收费由市场决 定。(4)总经理:公司可以不计成本地推动业财融合，进而推进对业务的精细化管理。业财融合意味着财务人员的责 任加大，财会人员需要深入业务部门，业务人员需要配合财务人员的工作以促进业财融合的实现。假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(3)，指出财务部经理的发言体现的财务共享服务类型(按财务共享服务的运营模 式划分)。

1、甲集团是一家电子产品生产企业，拥有千余家分、子公司。在公司销售额快速增长的情况下，部门间信息传递不 及时、集团管控力度较低、财会违规风险加大等问题愈加突出。甲公司拟通过建设财务共享服务中心、加强财会 监督来解决上述问题，2025年初，甲公司召开有关专题会议。部分参会人员发言要点摘录如下:(1 )运营部经理:财会监督是针对会计工作的专项监督，因此无需与行政监督、司法监督等其他监督进行融合。(2)市场部经理:随着大数据、移动互联网、云计算的发展和普及，促使财务处理不断向自动化、智能化、无纸 化的方向发展。为避免费时、费力定制软件，建议公司可根据自身特点和业务需求，购买或租用外部的SaaS云软 件，通过与外部云平台软件的对接，采集快捷、准确的电子数据进行自动化财务处理，以提高公司会计处理自动 化的程度。(3)财务部经理:公司可设立一家具有独立法人的有限公司作为财务共享服务中心，该中心不仅为公司的内部业 务部门提供服务，还可依靠其专业技能和优质服务在市场上立足，为外部其他公司提供服务，具体收费由市场决 定。(4)总经理:公司可以不计成本地推动业财融合，进而推进对业务的精细化管理。业财融合意味着财务人员的责 任加大，财会人员需要深入业务部门，业务人员需要配合财务人员的工作以促进业财融合的实现。假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2)，指出市场部经理的发言体现的SaaS云软件的使用为财务共享服务带来的革 新。

1、甲集团是一家电子产品生产企业，拥有千余家分、子公司。在公司销售额快速增长的情况下，部门间信息传递不 及时、集团管控力度较低、财会违规风险加大等问题愈加突出。甲公司拟通过建设财务共享服务中心、加强财会 监督来解决上述问题，2025年初，甲公司召开有关专题会议。部分参会人员发言要点摘录如下:(1 )运营部经理:财会监督是针对会计工作的专项监督，因此无需与行政监督、司法监督等其他监督进行融合。(2)市场部经理:随着大数据、移动互联网、云计算的发展和普及，促使财务处理不断向自动化、智能化、无纸 化的方向发展。为避免费时、费力定制软件，建议公司可根据自身特点和业务需求，购买或租用外部的SaaS云软 件，通过与外部云平台软件的对接，采集快捷、准确的电子数据进行自动化财务处理，以提高公司会计处理自动 化的程度。(3)财务部经理:公司可设立一家具有独立法人的有限公司作为财务共享服务中心，该中心不仅为公司的内部业 务部门提供服务，还可依靠其专业技能和优质服务在市场上立足，为外部其他公司提供服务，具体收费由市场决 定。(4)总经理:公司可以不计成本地推动业财融合，进而推进对业务的精细化管理。业财融合意味着财务人员的责 任加大，财会人员需要深入业务部门，业务人员需要配合财务人员的工作以促进业财融合的实现。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1 )，指出运营部经理的发言是否恰当;如不恰当，简要说明理由。

1、A集团公司是一家全国性的房地产上市公司，业务遍布多个国内城市及海外城市。受到日趋激烈的房地产企业市场 竞争的影响，集团规模扩张对财务有效控制合规风险的需求越来越强烈，集团战略转型对财务提出更高的要求。为此，A集团公司召开财务转型专题会议，相关资料如下:(1)财务部总监建议可以先在西南地区开展财务共享试点，将该地区的财务人员全部集中，集中处理会计核算业 务。该财务共享中心营运收支独立核算，对内对外独立收费，使财务共享服务中心成为一个来自企业内外部收入 的利润中心。将财务共享服务中心设置在人力成本较低的郊区，技术路径上主要依靠扫描和影像系统解决会计凭 证的异地传递问题。(2 )财务经理认为:财务共享服务中心需要有信息系统来支持，其中会计核算系统是财务结构化数据的采集平 台，也是财务部门的管控平台。(3)经会议讨论，A集团公司最终决定采用新型财务共享服务模式，并将集团财务共享服务中心系统分为每刻云 报销系统、产供销协同系统以及发票协同系统。总经理提出每刻云报销系统只能对接人力资源系统、预算系统、费用审批系统等集团内部系统，无法对接第三方服务平台，无法保证消费的真实性，建议引入大数据分析技术， 以保证员工报销的真实、有效。(4)随着财务共享中心的投入运营，企业汇集了大量数据，在数据海量化、类型繁多的背景下，大数据分析和数 据可视化尤为重要。A集团公司财务共享中心建设的第二阶段计划采用财税大数据服务中心，利用大数据技术实现 财务大数据挖掘、自动统计、分析等应用。假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(4)，指出大数据技术对企业的财务共享服务的影响。