1、(本题10分)甲公司是一家生产销售特种车辆的头部企业，具有较好的行业声望。面对竞争激烈的外部环境，甲 公司综合应用目标成本法、作业成本法等管理工具，持续优化成本管理。M车是甲公司众多产品中新近上市的热 销产品，该车从研究立项到量产上市等主要环节的相关资料如下:(1)研究立项。通过市场调查及技术发展趋势研判，公司认为产品配置X技术将成为市场主流，其市场容量将持 续上升。基于公司战略目标，2018年度配置X技术的新车项目正式立项命名为M车项目。经过充分调研和评估，公 司预计M车的竞争性市场价格为90万元/台，预计成本利润率为25%。(2)设计开发。公司成立了M车项目跨职能团队，运用价值工程学方法优化产品设计。根据初步设计方案，参考 可比车型的成本信息和市场调研情况，项目团队在目标成本范围内预估了M车各主要环节的标准成本。D材料是M 车的一项重要材料，其标准用量为20公斤/台，标准价格为0.7万元/公斤。通过精细化设计、工艺改善及供应链优 化，在M车样本试验时，D材料的实际成本与标准成本相比，用量降低了10% ，价格降低至0.65万元/公斤。(3)生产成本。M车工艺流程较为复杂，间接成本占生产成本比重较高。为此，公司引入作业成本法，以多种作 业动因分配间接成本。冲压车间承担着公司所有产品包括M车的冲压生产任务，冲压流程分别为模具冲压、模具 切换和模具返修等作业，作业动因依次为次数、切换时间和返修时间等。(4)量产上市。2020年6月，M车正式投放市场，售价为85万元/台。自量产销售以来，M车以无敌的技术性能和 低成本优势迅速占领市场。为更好地进行成本分析与决策，公司引入全生命周期成本管理理念。根据公司成本、产销量等信息，经测算，M车生产成本为65万元/台，经分析研究，设计环节成本6万元/台，销售、售后服务等环 节成本3万元/台。
假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2)，结合标准成本法，分别计算M车耗用D材料的直接材料数量差异和直接材料价格差异。

1、甲公司是一家大型集团公司，主要业务涉及商贸流通、医药健康、金融服务等领域，拥有百余家分、子公司，地 域分布广泛。财务共享服务建设是甲公司2025年度重点工作之一 ，总会计师为此组织召开专题研讨会，会议内容 摘录如下:(1)建设目标。财务共享服务建设应结合公司实际，学习标杆企业的成熟经验，考虑最新的技术发展，将财务共 享服务中心打造成集业务处理、数据集成和决策支持为一体的数字化平台，助力企业实现“提效率、降成本、强 管控、稳发展”的管理目标。(2 )中心设置。鉴于公司规模大，分、子公司数量多，不同业务板块之间差异大，个别业务板块的监管要求高， 公司拟按业务板块建设多个财务共享服务中心。在财务共享服务中心选址问题上，IT中心主任认为应考虑交通运 输、电信设施等因素，将财务共享服务中心建在北京、上海等一线城市。人力资源部部长综合考虑人力成本和人 力资源可获得性，认为应将财务共享服务中心建在教育资源较为丰富且成本低的西安、武汉等城市。(3)人员分工。财务共享服务中心要承担集团范围的会计核算职能，拟设置总账报表、资产管理、资金管理、应 收应付管理、费用报销管理等小组。为使各财务共享中心尽快承接下属单位的核算业务，缩短过渡期，财务部部 长提出，财务共享服务中心的人员来自各板块下属单位，对原单位的业务非常熟悉。因此，在财务共享服务实施 初期，应通过系统授权安排上述人员处理原单位的全部核算业务。(4)系统建设。信息系统建设是实现财务共享的基础，公司计划新建电子影像系统、网上报账系统、共享服务运 营管理平台系统;同时，进一步优化会计核算系统，在与企业内部的采购、销售等系统对接的基础上，通过银企直连、税务云等与银行系统、税务系统对接，确保快速获取数据，实现核算目标。公司还应采用新技术手段，提 高业务处理效率，如:基于流程标准化，设计模仿人在计算机上操作的自动化流程，处理发票查验等数量多、重 复性高的业务;采用商务智能等工具，自动采集、分析多来源多形式的海量数据，依据用户需求选择展示方式、 自动分发信息。假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(4)，指出甲公司在财务共享服务建设中拟采用哪几项新技术。

1、甲公司是一家大型集团公司，主要业务涉及商贸流通、医药健康、金融服务等领域，拥有百余家分、子公司，地 域分布广泛。财务共享服务建设是甲公司2025年度重点工作之一 ，总会计师为此组织召开专题研讨会，会议内容 摘录如下:(1)建设目标。财务共享服务建设应结合公司实际，学习标杆企业的成熟经验，考虑最新的技术发展，将财务共 享服务中心打造成集业务处理、数据集成和决策支持为一体的数字化平台，助力企业实现“提效率、降成本、强 管控、稳发展”的管理目标。(2 )中心设置。鉴于公司规模大，分、子公司数量多，不同业务板块之间差异大，个别业务板块的监管要求高， 公司拟按业务板块建设多个财务共享服务中心。在财务共享服务中心选址问题上，IT中心主任认为应考虑交通运 输、电信设施等因素，将财务共享服务中心建在北京、上海等一线城市。人力资源部部长综合考虑人力成本和人 力资源可获得性，认为应将财务共享服务中心建在教育资源较为丰富且成本低的西安、武汉等城市。(3)人员分工。财务共享服务中心要承担集团范围的会计核算职能，拟设置总账报表、资产管理、资金管理、应 收应付管理、费用报销管理等小组。为使各财务共享中心尽快承接下属单位的核算业务，缩短过渡期，财务部部 长提出，财务共享服务中心的人员来自各板块下属单位，对原单位的业务非常熟悉。因此，在财务共享服务实施 初期，应通过系统授权安排上述人员处理原单位的全部核算业务。(4)系统建设。信息系统建设是实现财务共享的基础，公司计划新建电子影像系统、网上报账系统、共享服务运 营管理平台系统;同时，进一步优化会计核算系统，在与企业内部的采购、销售等系统对接的基础上，通过银企直连、税务云等与银行系统、税务系统对接，确保快速获取数据，实现核算目标。公司还应采用新技术手段，提 高业务处理效率，如:基于流程标准化，设计模仿人在计算机上操作的自动化流程，处理发票查验等数量多、重 复性高的业务;采用商务智能等工具，自动采集、分析多来源多形式的海量数据，依据用户需求选择展示方式、 自动分发信息。假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(3 )，结合财务共享服务中心的职能，判断财务部长提出的做法是否正确，如不正 确，说明理由。

1、甲公司是一家大型集团公司，主要业务涉及商贸流通、医药健康、金融服务等领域，拥有百余家分、子公司，地 域分布广泛。财务共享服务建设是甲公司2025年度重点工作之一 ，总会计师为此组织召开专题研讨会，会议内容 摘录如下:(1)建设目标。财务共享服务建设应结合公司实际，学习标杆企业的成熟经验，考虑最新的技术发展，将财务共 享服务中心打造成集业务处理、数据集成和决策支持为一体的数字化平台，助力企业实现“提效率、降成本、强 管控、稳发展”的管理目标。(2 )中心设置。鉴于公司规模大，分、子公司数量多，不同业务板块之间差异大，个别业务板块的监管要求高， 公司拟按业务板块建设多个财务共享服务中心。在财务共享服务中心选址问题上，IT中心主任认为应考虑交通运 输、电信设施等因素，将财务共享服务中心建在北京、上海等一线城市。人力资源部部长综合考虑人力成本和人 力资源可获得性，认为应将财务共享服务中心建在教育资源较为丰富且成本低的西安、武汉等城市。(3)人员分工。财务共享服务中心要承担集团范围的会计核算职能，拟设置总账报表、资产管理、资金管理、应 收应付管理、费用报销管理等小组。为使各财务共享中心尽快承接下属单位的核算业务，缩短过渡期，财务部部 长提出，财务共享服务中心的人员来自各板块下属单位，对原单位的业务非常熟悉。因此，在财务共享服务实施 初期，应通过系统授权安排上述人员处理原单位的全部核算业务。(4)系统建设。信息系统建设是实现财务共享的基础，公司计划新建电子影像系统、网上报账系统、共享服务运 营管理平台系统;同时，进一步优化会计核算系统，在与企业内部的采购、销售等系统对接的基础上，通过银企直连、税务云等与银行系统、税务系统对接，确保快速获取数据，实现核算目标。公司还应采用新技术手段，提 高业务处理效率，如:基于流程标准化，设计模仿人在计算机上操作的自动化流程，处理发票查验等数量多、重 复性高的业务;采用商务智能等工具，自动采集、分析多来源多形式的海量数据，依据用户需求选择展示方式、 自动分发信息。假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(2)，基于财务共享服务中心覆盖范围，判断甲公司财务共享服务中心的类型，并 指出IT中心主任和人力资源部长分别考虑了哪些财务共享服务中心选址因素。

1、甲公司是一家大型集团公司，主要业务涉及商贸流通、医药健康、金融服务等领域，拥有百余家分、子公司，地 域分布广泛。财务共享服务建设是甲公司2025年度重点工作之一 ，总会计师为此组织召开专题研讨会，会议内容 摘录如下:(1)建设目标。财务共享服务建设应结合公司实际，学习标杆企业的成熟经验，考虑最新的技术发展，将财务共 享服务中心打造成集业务处理、数据集成和决策支持为一体的数字化平台，助力企业实现“提效率、降成本、强 管控、稳发展”的管理目标。(2 )中心设置。鉴于公司规模大，分、子公司数量多，不同业务板块之间差异大，个别业务板块的监管要求高， 公司拟按业务板块建设多个财务共享服务中心。在财务共享服务中心选址问题上，IT中心主任认为应考虑交通运 输、电信设施等因素，将财务共享服务中心建在北京、上海等一线城市。人力资源部部长综合考虑人力成本和人 力资源可获得性，认为应将财务共享服务中心建在教育资源较为丰富且成本低的西安、武汉等城市。(3)人员分工。财务共享服务中心要承担集团范围的会计核算职能，拟设置总账报表、资产管理、资金管理、应 收应付管理、费用报销管理等小组。为使各财务共享中心尽快承接下属单位的核算业务，缩短过渡期，财务部部 长提出，财务共享服务中心的人员来自各板块下属单位，对原单位的业务非常熟悉。因此，在财务共享服务实施 初期，应通过系统授权安排上述人员处理原单位的全部核算业务。(4)系统建设。信息系统建设是实现财务共享的基础，公司计划新建电子影像系统、网上报账系统、共享服务运 营管理平台系统;同时，进一步优化会计核算系统，在与企业内部的采购、销售等系统对接的基础上，通过银企直连、税务云等与银行系统、税务系统对接，确保快速获取数据，实现核算目标。公司还应采用新技术手段，提 高业务处理效率，如:基于流程标准化，设计模仿人在计算机上操作的自动化流程，处理发票查验等数量多、重 复性高的业务;采用商务智能等工具，自动采集、分析多来源多形式的海量数据，依据用户需求选择展示方式、 自动分发信息。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1 )，指出其体现了财务共享服务建设需要考虑的哪项内容。

1、甲集团股份有限公司是一家集能源分销、环保技术、太阳能源、能源研究于一体的上市公司。2023年初，甲公司 开始建立财务共享服务中心，采用了传统财务共享服务模式。2024年，A会计师事务所接受委托，对甲公司内部控 制的有效性进行审计时，对以下情况存在疑问:(1)甲公司在实行财务共享服务前，集团内各分子公司的采购和付款流程的业务流程、单据种类、格式都不相 同，为了实现共享，甲公司对全集团的业务活动、流程和单据进行梳理和统一 ，并要求采购和付款流程以采购申 请为起点，根据公司的实际业务发生情况和内控要求进行设计和个性化配置。(2 )甲公司购买了支持财务共享服务的信息系统，其包含了电子影像系统、网上报账系统、电子会计档案系统、 会计核算系统、合并报表系统、资金管理系统、银企互联系统等。其中电子会计档案系统主要由系统管理、归档 管理和档案利用三个功能模块构成。(3)甲公司认为电子影像系统作为财务共享服务支撑板块的子系统，可以直接从销售系统、采购系统等业务系统 中采集电子影像，也可以通过在业务发生地对实务单据拍照、扫描等方式采集电子影像，将电子影像提供给网上 报账系统。而网上报账系统主要实现业务申请管理、报账申请管理、业务审批管理、任务分配管理、财务审核管 理和查询分析管理等功能。(4)甲公司在对销售和收款业务实施财务共享时，梳理了全集团范围内的销售和收款流程，制定了统一的标准， 并根据公司的实际情况和内控要求设计了财务共享服务中的销售和收款流程，其核心是销售子流程，具体业务节 点包括业务审批、业务人员填单、财务共享服务中心归档。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1)至(4)，逐项判断甲公司财务共享服务的应用是否存在不当之处;如存在不当 之处，请说明理由。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(4)、根据资料(5 )，指出总经理的发言体现了哪种财会监督的重点领域。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(3)、根据资料(2)和(4)，指出人力资源部经理和战略部经理的发言体现了哪些业财融合的内 容。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(2)、根据资料(2)和(3)，指出人力资源部经理和财务部经理的发言体现了哪些业财融合的具体 目标。

1、甲公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，为了成功进驻发达国家市场，甲公司倾注了巨大的财力、人力 以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年，甲公司便成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。随 着公司业务的发展和规模的扩大，职能分工制的组织结构在提升公司业务处理效率、效果的同时，也使财务部门 和业务部门之间的边界越来越清晰，部门之间缺乏合作、信息传递不畅。为了解决集团财务管控难度增加、部门 各自为政等问题，甲公司召开了强化经营管理、财务管理和财会监督的研讨会，部分人员发言如下:(1)运营部经理:建议公司建立业务和财务沟通渠道和跨部门协作机制，定期召开业务和财务会议，共同解决业 务和财务方面的问题，提高业财融合的效率。(2)人力资源部经理:在业财融合的背景下需要进一步深化:①由于业务处理环节和财务处理环节分属不同的人 员和部门完成，因此要增加培训，帮助业务人员理解财务的核心概念，帮助财会人员理解业务的基本流程和关键 指标。促进业务部门和财务部门更好地交流和合作，提高员工的团队合作精神，从文化层面推动业财融合;②完善绩效考核办法，让业务部门和财会部门共担KPI与目标责任，激励员工跨部门协作，共同实现业务和财务目标。 制定并筛选更加符合管理需要的指标，便于企业各级人员有针对性地开展工作，发挥业绩评价的引导作用。(3 )财务部经理:业财融合需要财务部门的人员主动服务业务部门，了解业务部门的活动需求，利用财务工具和 方法为业务部门提供服务。尤其在采购决策、生产决策、产品定价等环节中，财务部门能够为采购、生产、市场 等部门提供准确、高效地信息支持。(4)战略部经理:战略管理需要在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略。业财融 合的必要性在于: 一方面，在战略制定和选择的过程中有大量的工作需要在财会人员的支持下完成;另一方面，财务战略作为公司职能层面的战略之一 ，更关注企业资本资源的合理配置和有效使用，业财融合后能够帮助财务 战略制定者更好地理解公司总体战略和经营战略，进而制定具体的财务战略。(5)总经理:公司应充分领会“贯彻财会监督”的会议精神，保证会计信息真实可靠，不伪造会计账簿、虚构经 济业务、滥用会计准则，致力于持续提升会计信息质量。假定不考虑其他因素。
(1)、据资料(1 )和(2 )，指出运营部经理和人力资源部经理的发言体现了哪些业财融合的途径。

1、甲集团是一家电子产品生产企业，拥有千余家分、子公司。在公司销售额快速增长的情况下，部门间信息传递不 及时、集团管控力度较低、财会违规风险加大等问题愈加突出。甲公司拟通过建设财务共享服务中心、加强财会 监督来解决上述问题，2025年初，甲公司召开有关专题会议。部分参会人员发言要点摘录如下:(1 )运营部经理:财会监督是针对会计工作的专项监督，因此无需与行政监督、司法监督等其他监督进行融合。(2)市场部经理:随着大数据、移动互联网、云计算的发展和普及，促使财务处理不断向自动化、智能化、无纸 化的方向发展。为避免费时、费力定制软件，建议公司可根据自身特点和业务需求，购买或租用外部的SaaS云软 件，通过与外部云平台软件的对接，采集快捷、准确的电子数据进行自动化财务处理，以提高公司会计处理自动 化的程度。(3)财务部经理:公司可设立一家具有独立法人的有限公司作为财务共享服务中心，该中心不仅为公司的内部业 务部门提供服务，还可依靠其专业技能和优质服务在市场上立足，为外部其他公司提供服务，具体收费由市场决 定。(4)总经理:公司可以不计成本地推动业财融合，进而推进对业务的精细化管理。业财融合意味着财务人员的责 任加大，财会人员需要深入业务部门，业务人员需要配合财务人员的工作以促进业财融合的实现。假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(4)，指出总经理的发言是否恰当;如不恰当，简要说明理由。