1、甲集团公司是全球领先的综合通信供应商，拥有通信业界最完整的产品线。随着业务的发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论是总部还是各分子公司的财务人员都在急剧增长，对各级公司的管理半径及专业化 提出了更高的要求。随着现代互联网技术的不断发展进步，集团计划建立财务共享服务中心，并对此进行研讨， 相关资料如下:(1)总经理:集团公司的分支机构分布在全球不同地域，不同地域的文化差异及信息传递时间差导致信息质量难 以保证，集团运行效率降低，集团公司下达的政策执行力度和效果不能得到保障。近年来频繁出现因信息传递不 及时，越权审批、虚报多报费用、奖金等事件，导致集团管控力度降低。集团公司通过将全球的会计处理集中在 财务共享服务中心，以此来提升会计信息的及时性和可靠性，解决部分集团管控问题，促使集团公司更好地发
展。(2)业务总监:建议打造一个为业务服务、提升财务会计运营效率和集团管控水平的财务共享服务信息化平台。 初期主要依靠影像系统解决会计凭证的异地传递问题，业务范围仅覆盖企业集团一定区域的业务，比如海外销 售;待成熟后再依靠云平台等新型技术手段，并将业务范围扩大到企业集团全部的业务。(3 )财务总监:集团在ERP系统基础上使用的信息系统架构包含电子影像系统、网上报账系统、电子会计档案系 统、会计核算系统、资金管理系统等等。业务流程主要包括采购和付款、费用报销、销售和收款等。其中采购与 付款业务具体流程如下:①企业各分子公司等各需求单位提起采购计划，履行相应审批程序后，遴选供应商并签订采购合同，物资入库以 后由库管部门安排入库验收。②企业各分子公司相关业务人员线上填写付款申请单、报账单据，并把附件整理好交给扫描员;扫描员收到后将 附件扫描成电子影像并上传系统。③审批完成后的电子单据流入财务共享服务中心，中心资金岗根据资金计划进行付款，付款后由往来会计生成付 款凭证，进行会计核算等。④各分子公司扫描员定期把纸质资料邮寄到财务共享服务中心，中心归档员将电子影像与纸质资料进行稽核匹配 并归档。(4)运营总监:为了达到事前控制的目的，可以给每个员工均办理公务信用卡，员工在发生业务活动时刷卡付 费，不用垫付款项，只消耗公务卡额度，待业务活动发生之后再凭相关票据进行报销，报销后企业将员工的报销 款打入公务卡中。这种新型模式在业务实际发生之前既不需要先申请，也不需要提前办理借款手续，还不实际占 用员工资金，会非常受欢迎。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1 )，指出甲集团公司财务管理面临的挑战。

1、(本题15分)甲公司是一家以水泥及混凝土生产销售为主业的大型集团企业，在境内组建了区域事业部，并在境 外设立了多家子公司。为切实提高风险防范能力和管理水平，甲公司于2022年3月召开了高层会议，讨论公司风险 管理与内部控制的有关事宜。会议要求摘录如下:(1 )强化研判，防范重大风险。①公司所处水泥行业对建筑业依赖性较强，与房地产投资关联度较高，在国家坚持“房住不炒，促进房地产市场 平稳健康发展”的政策调控下，房地产开发投资增速放缓;②某原材料在公司产品生产成本中占比较高，而该原材料价格受全球供需关系紧张的影响，未来一段时期可能持 续上涨。面对新形势、新挑战，公司要以全面风险管理为抓手，采取适当的控制措施防范化解重大风险，促进实 现公司战略目标。(2)优化公司治理，健全风控机制。以控股股东利益最大化为目标，进一步优化公司治理结构，强化董事会及其 专业委员会、监事会的职责，完善管理层约束激励机制，夯实全集团内部治理根基。在此基础上，完善风险管理 组织体系，建立健全风险管理三道防线，经理层对风险管理和内部控制有效性承担最终责任，确保风险管理责任 逐级落实到位。(3)统一风控理念，培育风险文化。通过会议传达、举办培训、编发宣传画册等多种形式，在全集团范围内培育 全面风险管理价值观，形成稳健经营的风险文化。在统一风险管理理念和确定整体风险容忍度指标的基础上，合 理确定各职能部门或业务单位的风险敞口，所有职能部门和业务单位的风险叠加调整后不得超出公司整体风险容忍度。(4)丰富管理工具，优化应对策略。根据公司设定的净资产收益率目标和识别的内外部风险，按照风险发生的可 能性和影响程度绘制风险矩阵坐标图，确定风险等级。按照年初风险管理部门量化测试的风险分析结果，拟定针 对重大和重要风险的应对策略:①针对“双碳”背景下的外部环保监管要求，特批新增绿色低碳环保专项经费，用于碳减排技改项目;②主动化解过剩产能，清理关闭污染排放较高的生产线;③积极应对各国货币政策不确定性增加等影响，利用远期工具管理海外项目利率波动风险。(5)组织风控评价、监督整改落实。计划于2022年第四季度开展风险管理与内部控制评价工作，考虑到境外差旅 受限等因素影响，境外子公司不纳入本次评价工作范围。对评价中发现的重大问题，督促责任单位严肃整改，整 改情况纳入绩效考评范围。假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1 )，逐项指出①和②项中甲公司面临的主要风险。

1、(本题10分)甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工 业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化 绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。有关资料如下:(1 )确定绩效指标体系。工作步骤包括:①基于公司战略，设定经济增加值、经营活动现金净流量、产品销量、客户满意度等公司关键绩效指标。②基于部门职能，确定部门关键绩效指标。为增进部门协同，实施多部门承担公司关键绩效指标机制。例如，将 产品销量和客户满意度同时作为销售部和设计部的考核指标，并根据职能差异分别制定两部门细化绩效指标。(2)开展模拟市场考核。针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产品由传感器和数据 分析组件等零部件组成，其中:①传感器为专属零部件，无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，目前未满负荷生产。该零部件本季度对外销售平均单价为375元/件，单位变动成本为175元/件，根据当前产量测算的单位固定成本为35元/件。为全面提升产品竞争力，甲公司决 定采用分权管理模式，各车间可自主决定零部件采购或销售。(3 )实施预算联动管理。相关做法有:①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略，独立负责预算编 制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。②保障绩效目标实现，并解决预算执行不严问题，决定实施刚性控制。预算经批准后不得调整。 假定不考虑其他因素。(5)、根据资料(3)，分别判断①和②项预算管理工作是否存在不当之处;对存在不当之处的，分 别说明理由。

1、(本题10分)甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工 业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化 绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。有关资料如下:(1 )确定绩效指标体系。工作步骤包括:①基于公司战略，设定经济增加值、经营活动现金净流量、产品销量、客户满意度等公司关键绩效指标。②基于部门职能，确定部门关键绩效指标。为增进部门协同，实施多部门承担公司关键绩效指标机制。例如，将 产品销量和客户满意度同时作为销售部和设计部的考核指标，并根据职能差异分别制定两部门细化绩效指标。(2)开展模拟市场考核。针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产品由传感器和数据 分析组件等零部件组成，其中:①传感器为专属零部件，无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，目前未满负荷生产。该零部件本季度对外销售平均单价为375元/件，单位变动成本为175元/件，根据当前产量测算的单位固定成本为35元/件。为全面提升产品竞争力，甲公司决 定采用分权管理模式，各车间可自主决定零部件采购或销售。(3 )实施预算联动管理。相关做法有:①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略，独立负责预算编 制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。②保障绩效目标实现，并解决预算执行不严问题，决定实施刚性控制。预算经批准后不得调整。 假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(2)第②项，如果甲公司采用协商型内部转移定价方法确定内部转移价格，指出数 据分析组件零部件在一般条件下协商定价的取值范围。

1、(本题10分)甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工 业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化 绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。有关资料如下:(1 )确定绩效指标体系。工作步骤包括:①基于公司战略，设定经济增加值、经营活动现金净流量、产品销量、客户满意度等公司关键绩效指标。②基于部门职能，确定部门关键绩效指标。为增进部门协同，实施多部门承担公司关键绩效指标机制。例如，将 产品销量和客户满意度同时作为销售部和设计部的考核指标，并根据职能差异分别制定两部门细化绩效指标。(2)开展模拟市场考核。针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产品由传感器和数据 分析组件等零部件组成，其中:①传感器为专属零部件，无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，目前未满负荷生产。该零部件本季度对外销售平均单价为375元/件，单位变动成本为175元/件，根据当前产量测算的单位固定成本为35元/件。为全面提升产品竞争力，甲公司决 定采用分权管理模式，各车间可自主决定零部件采购或销售。(3 )实施预算联动管理。相关做法有:①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略，独立负责预算编 制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。②保障绩效目标实现，并解决预算执行不严问题，决定实施刚性控制。预算经批准后不得调整。 假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(2 )第①项，判断传感器等部件是否可以采用价格型内部转移定价方法，并说明理 由。

1、(本题10分)甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工 业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化 绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。有关资料如下:(1 )确定绩效指标体系。工作步骤包括:①基于公司战略，设定经济增加值、经营活动现金净流量、产品销量、客户满意度等公司关键绩效指标。②基于部门职能，确定部门关键绩效指标。为增进部门协同，实施多部门承担公司关键绩效指标机制。例如，将 产品销量和客户满意度同时作为销售部和设计部的考核指标，并根据职能差异分别制定两部门细化绩效指标。(2)开展模拟市场考核。针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产品由传感器和数据 分析组件等零部件组成，其中:①传感器为专属零部件，无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，目前未满负荷生产。该零部件本季度对外销售平均单价为375元/件，单位变动成本为175元/件，根据当前产量测算的单位固定成本为35元/件。为全面提升产品竞争力，甲公司决 定采用分权管理模式，各车间可自主决定零部件采购或销售。(3 )实施预算联动管理。相关做法有:①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略，独立负责预算编 制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。②保障绩效目标实现，并解决预算执行不严问题，决定实施刚性控制。预算经批准后不得调整。 假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(1 )第②项，指出甲公司选取销售部和设计部的部门关键绩效指标的方法。

1、(本题10分)甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工 业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化 绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。有关资料如下:(1 )确定绩效指标体系。工作步骤包括:①基于公司战略，设定经济增加值、经营活动现金净流量、产品销量、客户满意度等公司关键绩效指标。②基于部门职能，确定部门关键绩效指标。为增进部门协同，实施多部门承担公司关键绩效指标机制。例如，将 产品销量和客户满意度同时作为销售部和设计部的考核指标，并根据职能差异分别制定两部门细化绩效指标。(2)开展模拟市场考核。针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产品由传感器和数据 分析组件等零部件组成，其中:①传感器为专属零部件，无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，目前未满负荷生产。该零部件本季度对外销售平均单价为375元/件，单位变动成本为175元/件，根据当前产量测算的单位固定成本为35元/件。为全面提升产品竞争力，甲公司决 定采用分权管理模式，各车间可自主决定零部件采购或销售。(3 )实施预算联动管理。相关做法有:①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略，独立负责预算编 制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。②保障绩效目标实现，并解决预算执行不严问题，决定实施刚性控制。预算经批准后不得调整。 假定不考虑其他因素。(1)、根据资料(1 )第①项，指出甲公司哪些关键绩效指标属于结果类指标。

1、(本题10分)甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下:(1 )战略分析。①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。“十四五”期间，我国将深入推进能源革 命，加大碳减排的政策支持，加快扩大风能、太阳能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代能源体系。②行业环境。当前，国内百余家企业正在开展新能源发电投资与运营业务，5家头部企业均已制定“十四五”新能 源装机规划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通信基础设施供应商、工程承包商等非发 电企业，也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场。(2)战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略指引下，甲公司计划 通过以下途径实现高质量发展:①实施全球发展战略，聚焦重点国别和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场，加快推进现有业务 的属地化经营;②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势，重点并购1-2家电力设备制造商，进 一步降低新能源业务的开发和投资成本。(3)战略控制。甲公司以潜能挖掘、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管控，从财务、客户、内 部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。董事会据此对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩。 假定不考虑其他因素。(5)、根据资料(3)，指出甲公司所选取的平衡计分卡指标中，分别属于财务维度和客户维度的指 标有哪些。

1、(本题10分)甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下:(1 )战略分析。①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。“十四五”期间，我国将深入推进能源革 命，加大碳减排的政策支持，加快扩大风能、太阳能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代能源体系。②行业环境。当前，国内百余家企业正在开展新能源发电投资与运营业务，5家头部企业均已制定“十四五”新能 源装机规划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通信基础设施供应商、工程承包商等非发 电企业，也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场。(2)战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略指引下，甲公司计划 通过以下途径实现高质量发展:①实施全球发展战略，聚焦重点国别和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场，加快推进现有业务 的属地化经营;②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势，重点并购1-2家电力设备制造商，进 一步降低新能源业务的开发和投资成本。(3)战略控制。甲公司以潜能挖掘、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管控，从财务、客户、内 部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。董事会据此对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩。 假定不考虑其他因素。(4)、根据资料(3 )，指出甲公司战略控制中采用了哪些管理控制模式。

1、(本题10分)甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下:(1 )战略分析。①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。“十四五”期间，我国将深入推进能源革 命，加大碳减排的政策支持，加快扩大风能、太阳能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代能源体系。②行业环境。当前，国内百余家企业正在开展新能源发电投资与运营业务，5家头部企业均已制定“十四五”新能 源装机规划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通信基础设施供应商、工程承包商等非发 电企业，也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场。(2)战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略指引下，甲公司计划 通过以下途径实现高质量发展:①实施全球发展战略，聚焦重点国别和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场，加快推进现有业务 的属地化经营;②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势，重点并购1-2家电力设备制造商，进 一步降低新能源业务的开发和投资成本。(3)战略控制。甲公司以潜能挖掘、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管控，从财务、客户、内 部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。董事会据此对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩。 假定不考虑其他因素。(3)、根据资料(2)中的①和②项，分析指出甲公司采取的成长型战略的基本类型，并说明是哪种 具体类型。

1、(本题10分)甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下:(1 )战略分析。①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。“十四五”期间，我国将深入推进能源革 命，加大碳减排的政策支持，加快扩大风能、太阳能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代能源体系。②行业环境。当前，国内百余家企业正在开展新能源发电投资与运营业务，5家头部企业均已制定“十四五”新能 源装机规划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通信基础设施供应商、工程承包商等非发 电企业，也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场。(2)战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略指引下，甲公司计划 通过以下途径实现高质量发展:①实施全球发展战略，聚焦重点国别和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场，加快推进现有业务 的属地化经营;②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势，重点并购1-2家电力设备制造商，进 一步降低新能源业务的开发和投资成本。(3)战略控制。甲公司以潜能挖掘、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管控，从财务、客户、内 部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。董事会据此对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩。 假定不考虑其他因素。(2)、根据资料(1)中的第②项，指出甲公司行业环境分析主要体现了迈克尔·波特“五力模型”中 的哪些竞争力量。