A、 管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序
B、 成就需要高的人常常勇于挑战自我,选择高风险的目标
C、 成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,但不一定能使别人干得出色,所以并不一定能成为一名优秀的管理者
D、 权利需要高的人喜欢竞争,希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位
答案：B
解析：解析:本题考查三重需要理论。 成就需要高的人有较强的责任感,他们追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感,他们往往选择适度的风险,所以B选项陈述错误。答案应该选择B。
A、 管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序
B、 成就需要高的人常常勇于挑战自我,选择高风险的目标
C、 成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,但不一定能使别人干得出色,所以并不一定能成为一名优秀的管理者
D、 权利需要高的人喜欢竞争,希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位
答案：B
解析：解析:本题考查三重需要理论。 成就需要高的人有较强的责任感,他们追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感,他们往往选择适度的风险,所以B选项陈述错误。答案应该选择B。
A. 形式要件
B. 职位说明书
C. 职责要求
D. 工资待遇
解析：解析:签订劳动合同需要注意两个方面:内容要件和形式要件。
A. 30
B. 60
C. 90
D. 15
解析：解析:就业登记与失业登记:用人单位招用劳动者或与劳动者终止或者解除劳动关系,应当到当地公共就业服务机构备案,为劳动者办理相关登记手续。用人单位招用人员后,应当于录用之日起30日内办理登记手续
A. 满意
B. 没有满意
C. 不满
D. 很不满
解析：解析:本题考查双因素理论的内容。根据赫兹伯格的双因素理论,具备激励因素可以令员工满意,缺失是没有满意。 双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出的,又称为激励一保健因素理论。传统观点认为满意的反面是不满意,但赫茨伯格认为满意与不满意并不是二者择一的关系。一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满。满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。在管理实践中,让员工满意和防止员工不满是两回事,保健因素只能防止牢骚,消除不满,不一定能激励员工;要想激励员工,就必须重视激励因素,即员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
A. 德尔菲法
B. 经验判断法
C. 回归分析法
D. 比率分析法
解析：解析:本题考查德尔菲法;德尔菲法的做法是:首先邀请某一领域中大约30名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组,但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面,也不进行沟通。此外,还要有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。然后,研究主持者将大家的回答收集起来,进行统计分析,形成新的问题,再寄给专家进行独立回答。一般情况下,经过几轮的意见反馈之后,对所要研究的问题的看法会逐渐趋于收敛。最后,研究者便可以据此对某一问题作出预测。
A. 排序法属于定量方法
B. 要素比较法属于定量方法
C. 要素计点法属于职位与职位比较法
D. 分类法属于定量方法
解析：解析:排序法和分类法属于定性方法,AD错误。要素计点法属于职位与尺度比较法,C错误。故B正确。
A. 校园招募是组织获得初级专业员工以及管理类员工的一个最重要的来源
B. 校园招募活动往往需要付出一定的成本,而且时间耗费比较多
C. 内部员工推荐成本低
D. 公共就业服务机构的招募成本非常高
解析：解析:公共就业服务机构是免费服务的,这种招募渠道的招募成本非常低。
A. 福利和服务不是以员工向组织提供的工作时间为计算单位的
B. 福利通常可以划分为非货币性福利和货币性福利
C. 长期可变薪酬或长期奖金目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
D. 组织通过薪酬能达到合理避税的目的
解析：解析:由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,组织通过福利能达到合理避税的目的。
A. 偶然事件
B. 必然事件
C. 不安全的工作条件
D. 员工的不安全行为
解析：解析:导致事故发生的基本原因有三个,即偶然事件、不安全的工作条件、员工的不安全行为。
A. 情况对人们具有重要性
B. 现实情况令人有模糊感
C. 人们无所事事
D. 现实情形令人焦虑
E. 员工之间关系不好
解析：解析:非正式沟通网络中最有代表性的是小道消息,通常出现在以下三种情况:一是情况对人们具有重要性二是现实情况令人有模糊感 三是现实情形令人焦虑。
A. 确定职位评价方法
B. 挑选典型职位
C. 建立职位评价委员会
D. 与员工交流
解析：解析:在具体的职位评价环节,可以按以下步骤来进行:(1)挑选典型职位;(2)确定职位评价方法;(3)建立职位评价委员会;(4)对职位评价人员进行培训;(5)对职位进行评价;(6)与员工交流,建立申诉机制。
