项目要优先使用股份公司系统内设备，在自有设备不能满足要求的情况下，可选择新购、租赁等方式进行补充。

项目与咨询服务单位签订的合作协议不需经过公司评审。

建立资金管理制度，对资金进行预算管理。项目各类保险由项目自行采购。

公司应结合本单位实际情况，以项目成本控制为着力点，进一步优化相关职能部门职责体系，构建“两定额”（工程劳务分包指导价、主要施工机械设备租赁指导价）“三标准”（安全生产费用标准、项目部现场管理费用标准、项目部临建设施费用标准）价格体系。

公司要按照“两抓、两帮、两放”总要求，进一步厘清“法人管项目”下的项目经理负责制权责界面，推动权责制度化、制度流程化、流程标准化，充分调动法人和项目经理“两个积极性”，激发项目内生动力。

公司后台管理的原则:既要预防在前、未雨绸缪，坚决堵住导致效益流失的管理漏洞，又要给予项目部充分发挥积极性、主动性的空间。

各单位要实行“法人管项目”下的“项目经理负责制”，项目部作为前台，公司是项目管理的后台。

项目部的编制定员总人数根据项目规模大小、施工技术复杂程度和工程特点等由项目确定，报公司审批。

项目领导班子按照一般不超过项目总人数25%的比例进行配置，一般为5-8人，超大规模、工期趋紧、施工难度系数大的工程项目可适当增加配置1-2人。

经审批的施工组织设计不得变更或修改。

实施性施工组织设计实行分级审批制度，各级法人要明确不同管理模式下的评审程序，统一由二级公司组织评审后报监理和建设单位审批。