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8、斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而,最近在其总部发生了一系列的传闻:公司总经理波利想出卖自己的股票,但又想保住自己总经理的职务,这已经是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案:一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析,并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录,随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到员工咖啡厅去了,在喝咖啡时比利碰到了一位副总经理肯尼特,并把这一秘密告诉了他。比利对肯尼特悄悄地说:“我得到了一个极为轰动的最新信息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁剪员工,但是,我们应该联合起来,有所准备啊!”这话又被办公室的通讯员听到了,他立即把这消息告诉他的上级巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录,给负责人事的副总经理马丁,马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁员工的诺言。第二天,比利正在打印两份备忘录又被前来办公室探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说:“我真不敢相信公司会做出这样的事来,我们要被卖给联合航空公司了,而且要大量精简员工呢!”这消息传来传去,3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多不友好,甚至有敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人,有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。波利却被这些消息弄得不知所措。请根据案例回答以下问题:1.分析该公司产生非正式沟通的原因。(5分)2.设想两个能使总经理波利把问题澄清的方案。(5分)3.公司内存在非正式沟通渠道,是否有可能将之关闭(2分)?为什么?(3分)
7、辉阳是一家民营医药公司,原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重,总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务,使公司的业绩蒸蒸日上。当然,公司也没有亏待他,他很快由一个业务员升至公司中层经理,在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位,但是由于公司的高层职位是有限的,王先生高升的空间已经快到尽头了。就在这个时候,总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信,王先生要离开公司。王先生在辞职信上说,很感激公司的栽培,但是,我追求自己事业的发展,所以决定离开公司。据知情的人说,王先生已经注册了自己的公司,利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络,经营与原公司相似的业务。王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比愤怒,但既然公司已经不能为其提供更大的发展机会,员工离去能过分苛求吗?然而,更为严重的是,由于王先生在公司是“独当一面”,许多客户和重要信息都由他一手掌握,王先生离开公司后,公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息,又暂时无法担当其业务经理的职责,原来的客户也纷纷转向王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!然而,最让人感到困惑的是,对王先生这类顶尖级的骨干员工,除了晋升与加薪外,还有没有其他更好的激励办法?事实上,受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响,员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞,因为爬得愈高,职位愈有限,这种现象在层级式的组织中尤为明显,而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强,关注个人发展机会,对薪酬的要求不高,要想留住他们,也许真要另辟蹊径。请根据案例回答以下问题:1.用马斯洛的理论分析王先生的需求是什么?(3分)有可能用什么样的激励方法来留住他?(5分)2.针对这个案例,你觉得晋升是保健因素还是激励因素?(2分)为什么?(5分)
6、某市建筑工程公司是个大型施工企业,下设一个工程设计研究所,三个建筑施工队,研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外,多数职工文化程度不高,没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师,知识渊博,作风民主主,在工作中,总是认真听取不同意见,从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题,都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上,作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长,尊重个人兴趣、爱好,鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下,科技人员积极性很高,聪明才智得到了充分发挥,年年超额完成创收计划,科研方面也取得显著成绩。公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人,作风强硬,对工作要求严格认真,工作计划严密、有部署、有检查,要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的,要坚决返工、罚款;不按期完成任务的扣发奖金;在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意,背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得,若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气,企业将难以长期发展下去,于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下,这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨,劳动效率和工程质量迅速提高,第三年还创造了全市优质样板工程,受到市政府的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。请根据案例回答以下问题:1.你认为这两种领导方式谁优谁劣?(3分)为什么?(3分)2.为什么他们都能在工作中取得好成绩?(9分)
5、保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计事务所的芝家哥办事处工作,由此开始了他的职业生涯。9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处,其工作最主要的是审计。这就要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向,但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年,专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快,办事处有了约40名专业人员。但在纽约的成功管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支。他相信挫折只是暂时性的,因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了。伴随着两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果。请根据案例回答以下问题:1.保罗作为一位领导者的权利来源是什么?(5分)2.这个案例更好地说明了领导的行为方式理论,还是领导的权变理论?(2分)为什么?(8分)
4、佳美公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来,佳美公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,贝克就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长贝克的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,贝克卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。据贝克的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,贝克决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。贝克决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。请根据案例回答以下问题:1.佳美公司可以在分权方面做得更好吗?(4分)2.你对贝克的激励方法有何看法?(4分)3.如何协调直线和参谋人员之间的关系?(7分)
3、汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了有关今年实现目标情况的统计资料,厂里各方面的进展出乎意料之外,他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说,他要解决工厂的浪费问题,要解决职工超时工作的问题,要减少废料的运输问题。他具体规定:在一年内把购买原材料的费用降低10%~15%;把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元;要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了有关方面的负责人。然而,他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重,原材料的浪费占到总额的16%;职工超时费用也只降低到9万美元,远远没有达到原定的目标,运输费用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长,并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说:“我曾对工人强调过注意减少浪费的问题,我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说:“我已经为削减超时的费用做了最大的努力,只对那些必须支付的费用才支付。”而负责运输方面的负责人则说:“我对未能把运输费用减下来并不感到意外,我已经想尽了一切办法。我预测,明年的运输费用可能要上升3%~4%。”在分别和有关方面的负责人交谈之后,汤姆又把他们召集起来布置新的要求,他说:“生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定要把超时费用降到7万美元,即使是运输费用要提高,但也决不能超过今年的标准,这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果”!请根据案例回答以下问题:1.汤姆就任后所制定的计划属于什么计划(5分)?2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么(4分)?3.汤姆所制定的明年的目标能完成吗(2分)?为什么(4分)?
2、一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理,并根据目标实施和完成情况,每年进行一次绩效评估。事实上,该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样,销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。公司的销售额大幅度上升,但是却苦了生产部门,他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此,总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构,制定奖金系统,该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后,总经理期待能够看到销售业绩的提高。然而不幸的是,公司的业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差,而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降,利润也在下滑。请根据案例回答以下问题:1.这家制药公司的问题可能出在哪里?(4分)2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑?(3分)3.目标管理的基本原则是什么?(8分)
1、禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业,由于种种原因,1995年停产近一年,亏损250万元,濒临倒闭。1996年初,郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面,郑丙坤认真分析了厂情,果断决策:治厂先从人事制度改革入手,把科室及分厂的管理人员减掉3/4,充实到生产第一线,形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式:对生产主导产品的一、二分厂,采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理办法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行,“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势,从而严重束缚了企业的发展。面对这样的现实,有人主张贪大求洋,贷巨款上大项目;有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线,显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议,果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑拔掉,建成96米隔焰煤烧隧道,并对一分厂的两条老窑进行了技术改造,结果花费不足200万元,就使其生产能力扩大了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年,国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷,厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此,郑丙坤没有盲目决策,而是冷静地分析了厂情,经过认真调查论证,认为中低档陶瓷的国内市场潜力很大,一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察,该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品,这些产品一投入市场变成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的份额已经超过60%。与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代初,该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而,近年来在市场经济大潮的冲击下,由于企业拍板盲目轻率,导致重大决策失误,使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。1992年,由国家计委、省经济委批准,投资1200万元,为该公司建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线,共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过,因此公司投产后一直亏损。在产销无望的情况下,公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑,这使公司元气大伤,债台高筑,仅银行贷款就达3000多万元。6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项,使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金损失的一干二净,而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。请根据案例回答以下问题:1.决策过程包括哪些基本活动与步骤?(7分)其中的关键步骤是什么?(2分)2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?(6分)
517.10.结合实际,试述创新的必要性以及维持、持续改进与创新的关系。
516.9.结合实际,试述控制的作用。
