2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是( )。

3、等概率准则,

2、乐观准则,大中取大,选择B方案,收益105;

1、悲观准则,小中取大,选择A方案,收益15;

1.该决策过程可以分为:
(1)识别问题。根据换届时间等,GE早就在2012年的时候就明确了选择合适CEO的问题,并且确定了在2017年时进行换届。
(2)诊断原因。GE根据公司环境、策略、文化和其他文献,撰写了CEO的职位说明书,并在接下来的几年中不断进行完善,将合适的CEO问题更加深人地推进。
(3)确定目标。“公司领导能力清单”,列出了通用电气公司下一任伟大CEO的必备能力。比起渊博的知识,GE更关注CEO的学习速度、经历和韧性。
(4)制定备选方案。GE根据标准去进行内部选拔,并在接下来几年里进行进一步的考核。
(5)评价、选择方案。通过几轮的考核与董事会的而试等,最终确定名单。
(6)实施和监督。对约翰·弗兰纳里进行任命与监督。
从该过程得到的启示:
(1)决策过程的重要性,在分析和决策时要有一定的逻辑步骤,这样才能更加保证决策的有效和最佳。
(2)决策前的准备与计划很重要,对于一些经常性或有周期性的决策我们提前准备更加有利于做出最优选择。
(3)决策前要尽可能多地获得有效信息,并且多人决策或团队决策往往要比个人决策
来得更加理性。
某企业开发新产品,经过预测市场需求为高、中、低三种自然状态,概率很难预知。目前共有三种方案可供选择:A方案为技术政造、B方案为购置新设备、C方策为重点购置其余自己制造。新产品生产五年,所获收益如表3-1所示:
表3-1收益预测表

2.面试候选人
我们的最后一步是什么?面试。
通用电气公司董事会直接向候选人提问,他对于CEO一职的看法,以及他对于通用电气公司的愿景思考。董事会向候选人提出了几个极具挑战性的难题,并深入聆听了他们的想法。这些问题包括:你认为你目前的领导团队最欣赏你的哪种领导方式?在当前环境下,
你会如何使通用电气公司胜出?你会在资本配置和资产组合管理等方面推动哪些战略性改革?你计划改革哪些方面?你收到过的最糟糕的个人反馈是哪些?哪些专业或个人经历帮助你形成了全球化视野?
约翰·弗兰纳里(JohnFlannery)成为我们公司的下一任CEO。在为通用电气公司工作的30年来,约翰已经展现出了他是一个具有大局观、爱好钻研、适应性强又有韧性的人。他的一个特质就是他能融入自己领导的团队。
所以,通用电气公司董事会选择了这样一位具备国际经验的终身学习者作为运营者,他将拥有领导、授权和激励能力。
资料来源:改编自经理人网:《耗时6年才选定新CEO,GE解密决策全过程),2017年6月21日。
根据材料,请谈谈GE做出选择约翰.弗兰纳里作为其下一任CEO的决策过程,以及从这个过程中你得到的启示。
【分析要点】

1.确定CEO候选人
首先,我们将有潜力的候选人调动到有助于其发展的领导职位上,让他们历练更多,同时也面对越来越多复杂的问题。
早在2012年,我们撰写了CEO的职位说明书,并在接下来的几年中不断进行完善。我们基于对公司环境、策略和文化的了解,以及对百余位外部领导者和有关文献的研究,撰写了我们自己的“公司领导能力清单”,列出了通用电气公司下一任伟大CEO的必备能力。董事会依据我们的指标考察内部候选人,并对内外部候选人进行一一评估。我们掌握了历年数据,其中包括各候选人在全球的业务领导、企业绩效统计、执行力审查、领导能力和同事反馈等方面的历史记录。经过深思熟虑,通用电气公司董事会决定由内部候选人继任才是最佳路径。
我们让内部候选人继续担任更为复杂重大的职位,以检验他们能否胜任公司最重要的领导职责,包括CEO。2013年,我们慎重考虑了交接时机,交接日期宜预定在2017年夏季。这充分考虑了公司战略规划、投资组合转型以及两任CEO如何实现平稳交接。

7年前,杰夫·伊梅尔特(JeffreyR.Immelt)也正是经历如此漫长的考察、竞逐,从最初24名候选人中脱颖而出,成为通用电气公司(GE)历史上第9任CEO。现在,轮到他选择交棒人了。2017年6月12日,GE正式对外宣布,GE医疗现任CEO约翰·弗兰纳里(JohnFlannery)将成为下一任CEO。GE考察和选择CEO的过程,历来被业界当作教科书一般的案例所称道。通常大公司CEO的选拔流程为1~2年,GE则花费长达6年时间。GE的CEO平均任期为12.5年,高于标普500企业CEO平均8.8年的任期。
以下来自GE主管人力资源的高级副总裁苏珊·皮特斯(SusanPeters),她亲口揭秘了此次选择接班人的过程以及方法论。

3.影响决策的因素有哪些?
【要点】
(1)环境。环境是组织生存与发展的土壤,环境变化往往是导致企业进行变革决策的最直接的原因。随着时代的发展、科学技术的进步、经济全球化趋势的加剧,外部坏境变化的速度越来越快,对组织的影响程度也越来越大。
(2)组织的历史。决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图,而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。因此,组织过去活动的特点、过去决策的依据以及过去决策在实施过程中遇到的问题都会在不同程度上影响组织今天的选择。
(3)决策者的特点。决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响。决策者的职业背景会影响其对不同活动相对重要性的判断;决策者的风险意识会影响其对具有不同风险程度的行动方案的接受;决策者在过去职业生涯中的成功或失败则可能
影响他们对不同行动方案的赞同或厌恶。
(4)组织文化。决策通常会带来变革。决策过程中,任一方案的选择都意味着对过去某种程度的否定,任一方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。决策者和决策的实施者对这种可能产生的变化的态度必然影响对不同行动方案的评价和选择。人们对待组织变化或变革的态度,在根本上取决于组织文化的特点,取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。
案例一

2.分析群体决策的优缺点。
【要点】
随着环境的变化,当今世界的重大问题越来越多地采用群体决策。在多数组织中,许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的,结果,许多决策者在委员会和其他群体会议上花费了大量的时问和精力,因此,分析群体决策的利弊具有重要的现实意义。
群体决策的优点:
(1)有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题。
(2)能够利用更多的知识优势,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。
(3)有利于充分利用其成员不同的受教育程度、经验和背景。
(4)容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施。
群体决策的缺点:
(1)速度、效率可能低下。
(2)有可能为个人或子群体所左右.

1.论述决策的制定过程。
【要点】
依据解决问题的循环周期,一般的决策过程包括以下六个步骤:
(1)识别问题。识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题,也就是说需要确定决策的对象(即针对什么进行决策)。
(2)诊断原因。仅仅识别出问题并不是目的,关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因,这样才能考虑采取什么措施,选择哪种行动方案。
(3)确定目标。决策者在找到问题及其原因之后,应该分析问题的各个构成要素,明确各构成要素的相互关系并确定重点,以找到本次决策所要达到的目的,即确定目标。
(4)制定备选方案。这一阶段的目标是根据所识别的问题,在决策者面临众多约束条件下,找出多个可行的行动方案,对每个行动方案的潜在结果进行预测。
(5)评价、选择方案。决策者预测和估计各种行动方案结果可能发生的概率,分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上,对上一阶段所形成的各个行动方案进行比较。
(6)实施和监督。只有有效地实施决策,才有可能实现决策目标。