相关题目
6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。( )
5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行,其中常用的是职务选聘海报。( )
4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。 ( )
3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事,才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。( )
2.人员配备,一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备,既包括组织行政管理岗位的人员配备,也包括非行政管理岗位的人员配备。( )
1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础,关系到组织的长远发展。( )
2.结合案例谈谈奥康公司在进行激励时具体应该怎么做。
【分析要点】
通过荣誉激励法激励员工,可以通过以下措施实现:
(1)给员工授予响亮的头衔。就像案例中,将员工研发的产品用员工名字来命名。
(2)荣誉奖励也应该结合一定的物质奖励,比如奖金、假期等。
(3)给予荣誉时,一定要表示出对员工的欣赏,并且重视程序、流程等,加强仪式感,使工感受到荣誉的正式。
(4)荣誉的授予不宜过多,也不宜过少,要真正起到对员工的激励作用。
具体答题应结合激励相关理论,言之有理即可。
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1.奥康公司采取了什么激励法?
3.期望理论给管理者带来什么启示?
【要点】
激励过程的期望理论对管理者的启示是,管理人员的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。
(1)管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
(2)为了提高激励,管理者可以明确员工个体的需要.界定组织提供的结果,并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。
(3)企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措,如为员工提供担任多种任务角色的机会,激发他们完成工作和提高所得到的主观能动性。
(4)通常,要达到使工作的分配出现所希望的激励效果,根据期望理论,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力,即执行者的实际能力略低于工作的要求。
案例一
佳明公司对于员工有着一套相当完善的考评制度。公司每个月、每个季度、每年都会对员工进行评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是本月对工作有突出贡献者,评分A+;次一些的是第二类,占15%,评分A;第三类是普通表现员工,占50%,评分B+;接下来是占15%的第四类,公司需要对他们敲响警钟,督促他们上进,评分B;第五类最差的,占10%,评分C。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。年终综合成绩,第一类员工会得到超额年终奖金,并得到晋升机会;第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到1~3个月工资年终奖金;第四、第五类员工没有奖励。根据员工的表现可以做出图表,佳明公司可以清晰地对员工做出奖赏与惩罚。佳明每年会有一部分人年底被裁员,佳明公司实行末位淘汰制,将年度表现最差的员工清除出去。这样做,除了保证员工的素质,也给所有员工紧迫感和压力,让他们更好地做好工作;对于高层管理人员,佳明公司鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。除了有严格的考评外,佳明对员工还有丰富的培训,让员工全方位了解公司,提高自我。
比如,佳明的核心培训生,称之为“新家族”计划,是企业内部核心准管理层人选的一个培训,从新毕业开始即进入公司工作,经过公司各种培训和轮岗,在深圳总部工作一段时间后调到各地项目上锻炼,最后分配到各管理层岗位,从而形成自己的核心管理层网络。招聘人员在完成特定项目工作或某一阶段的工作后,或许可以在当地项目上得到小范围的晋升,但很难进入核心管理层或者总部管理层。
资料来源:改编自本书作者收集的企业案例素材,案例中企业名称和人名等均作了艺术
化处理。
结合材料,佳明公司的激励机制好在哪里?是否所有公司都适用?
【分析要点】
佳明公司通过严格的考评制度与具有发展性的丰富的培训在激励员工方面有很多好处。
(1)佳明公司采取严格的考评制度,奖赏分月,并且采用了“末位淘汰制”,让员工内部形成竞争。这些制度让员工加倍努力,这些激励因素能够给员工很大的激励,能充分、有效、持久地调动员工的积极性和主动性。
(2)佳明公司采取的从新人到老员工的一系列有意义的员工培训,让员工能在掌握技能的同时,也知道公司对他们的用心,从而使员工感觉到他们是佳明的一部分,对公司更加有归属感,归属感会让员工认为自己和公司是一体的,更加为公司奋斗、为公司利益考虑。
但是,佳明公司的激励方法井不是所有公司都适用的。因为企业的性质、所处行业以及所处阶段的不同,管理者在运用激励机制的时候万万不可生搬硬套,适合其他行业的激励机制不一定适合自己,适合同一行业不同发展阶段的激励机制也不一定适合生搬硬套,只有根据企业自身的特点量体裁衣,权衡选择适合的激励体制,这样才能达到事半功倍的效果,有效推动企业的发展以及企业内部员工的发展。
案例二
为了进一步加强企业文化建设,激励员工献计献策、锐意创新,奥康公司成立了“专利基金委员会”。基金由公司提供,每年拨专款对企业员工的表彰。
《专利基金委章程》规定,员工在生产开发、市场营销、行政管理等方面提出好建议或发明创新的,一经采纳,此项建议或成果以该员工的姓名进行命名,实行特殊的奥康专利管理。
有一名叫陈启焕的员工,通过业余时间的钻研,自己研发出了能固定后包的后跟包带,经试验后证明,的确能大大改进工艺,为公司节约不少的成本。经专利委员会审核后,特召开公司员工干部大会给予表彰,由总裁亲自颁发“奥康专利奖证书”。这种激励,大大激发员工的创造热情,使员工的革新和创造成果层出不穷。
资料来源:改编自邓玉林、张龙、奚红华:《知识型员工的激励机制研究》,东南大学出版社2011年版,第76-78页。
结合材料,运用所学的组织文化的知识,回答下列问题:
2.公平理论有什么缺陷?该如何克服?
【要点】
公平理论的缺陷主要在于:(1)不完全信息往往使社会比较脱离客观实际,出现“看人挑担轻松”的情况;(2)主观评价易使社会比较失去客观标准,不同个体对同种报酬所的所用、同种投入的价值的评价都有可能不同;(3)不同个体的所受教育、技能水平等均有差异,在“投入”和“产出”中形式不可能完全相同,这就使得社会比较难以进行。
要克服社会比较过程中的客观和主观偏差,需要建立完善量化管理制度,使报酬和投入尽量量化客观;在制度制定过程中提倡员工参与,民主式管理,提高制度透明度;建立有效的监督机制,为员工提供维权的通道;塑造良好的企业文化,潜移默化影响员工的思维模式和行为模式,引导员工保持健康的心态。
