相关题目
8.作为一个有效的管理者,对偏差进行认真的分析,并花一些时间以永久性地纠正这些偏差是非常有益的。 ( )
7.如果没有偏差,还要分析控制标准是否有足够的先进性。 ( )
6.对控制对象或要素的衡量频度过高,不仅会增加控制的费用,并且会引起有关人员 的不满,影响他们的工作态度,从而对组织目标的实现产生负面影响。 ( )
5..相对稳定性,即所建立标准既要在一个时期内保持不变,并且不需要弹性。 ( )
4.激励控制主要强调的是通过激励调动员工的积极性和创造性从而进行控制。 ( )
3.现场控制主要是监督职能。 ( )
2.一般来讲,企业由四种经济主体所组成,即股东、债权人、管理者和普通员工。( )
1.管理者越是集中精力对例外情况进行控制,控制的效果就会越好。 ( )
3.处理冲突的方法有哪些?如何选择?
【要点】
处理冲突的方法包括冲突抑制和冲突激发两大类。
冲突抑制策略包括竞争、合作、回避、迁就、妥协五种。
(1)竞争策略又称强制策略,即为了满足自己的利益而无视他人的利益,是一种“我赢你输”的策略。当一方在冲突中具有占绝对优势的权力和地位,取得对方的接纳不是太紧要,或者有些重要议题存在时间压力,需要立刻解决时,竞争策略往往有其效用。
(2)合作策略是指尽可能满足双方利益,代表了冲突解决中的双赢局面。 当冲突双方都有意寻求双赢的解决方案,或是该项议题十分重要而无法妥协,而时间压力又不大的情况下,合作可能是最佳的解决方法。
(3)回避策略是指既不合作又不坚持己见,既不满足自己利益又不满足对方利益的冲突解决策略。如果冲突本身不是太重要,或者冲突已经引发过度的情绪反应,此时回避策略可能在短期内很有效。
(4)迁就策略又称克制策略,即当事人为了满足他人的需求,而抑制了自己的需求。通部,迁就策略是为了从长远角度出发换取对方的合作,或者是屈服于对方的势力和意愿。
(5)妥协策略实质上是一种交易,又称为谈判策略。它需要冲突双方各让一步,通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益。 当冲突双方势均力敌、相持不下,或是急于对某此议题取得一个竹时的解决方案,或是面对很大的时间压力时,妥协可能为最佳策略。
冲突激发的手段包括将冲突合法化,适度引人外部的新鲜血液,组织结构的安排等.当组织冲突不足时,管理者应当考虑激发必要的、适度的建设性冲突。
案例一
在王总15年的广告业管理经验中,常常困扰他的一个同题是“知音难觅”,一件事情的有效推进和执行,往往需要耗费大量前期的沟通成本,并经过他反复多次的解程和引导,员工才能逐渐领会他的需求和意图。他时常在思考,这是否是因为自己的表述方式有问题,却困惑而不得解。
有一次,客户总监在王总不在公司的时候,接到了一个较大的比稿项目,由于时间紧迫,她通过电话形式简单地向王总汇报了此事,但是王总未给到她明确的答复。情急之下这名客户总监误以为此比稿项目被默认了,并且组织了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目,最终因准备不充分,比稿失败了,事后,在高层会议上,王总以“汇报不详,擅自决策,公司资源运用不当”的过失,当着部门面给予这名客户总监严厉的批评,然而客户总监满腹委屈地反驳王总,她认为自己“已经汇报,是领导重视不够,故意刁难”通过高层会议的争执后,公司的领导班子里激起了小小的波浪,某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性,使他们之间的沟通产生了难以磨灭的隔阂。
王总的管理风格是“权威性”,以结果为导向的行事风格,王总也常常教导下属们要适应他高频的工作节奏并立竿见影提出解决方案,这是创意行业所必备的素质和在激烈市场竞争中立于不败之地的能力要求。王总希望自己下属以“no excuse"的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目,这样才能符合王总衡量“一个专业的广告人"的标准。 可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可王总这种于他们而言显得有些“严苛"的要求,只有当王总更为严历地对他们工作中的不足之处提出批评,让他们重新完成时,才能得到一个较满意的结果。对此王总实在是很困惑,无论客户总监还是这些员工,他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的,但为什么就不能在最初推进工作时更注意理解他的想法和要求? 这种情况不断发生,一定要经历一番曲折,既耽误了工作进度,又产生了诸多不愉快。 这种“昂贵"的沟通成本成了困扰王总的一大难题。
资料来源:改编自找同行网相关文章。
根据案例,请分析案例中王总沟通存在的问题,以及作为员工,面对王总这种“权威性”的领导,在沟通时应该注意哪些问题。
【分析要点】
王总的问题如下:
(1)在该事件发生初期,王总并没有给出员工准确信息,也没有从员工那里听到关健的“事情紧急”的重要信息,说明他个人表达不够简短清楚有方向,倾听没有认真抓住重点。(2)在批评问题上,王总首先没有考点时间地点,为给下属留有一定余地;其次是批评前未对事件整体做反思与了解。
作为王总的员工,应该注意:
(1)接受领导的风格,沟通时直面主题,让领导知道你最想知道什么和最想告诉他什么。
(2)王总作为“权威性”领导,特别珍惜和维护自己的面子与权威。 因此应在沟通中尊重领导权威,注重沟通的时机与表达方式。
案例二
马主任供职于一家国有大型电力企业,是该企业重要生产部门——运行部的主任。2014年,企业进行机构设置优化以及奖金制度改革。原脱硫、化学两个分部的运行人员整体划入马主任所在部门。同时,公司提高奖金基数以及员工的奖金系数,每月按照“基数×系数”的标准发放员工月度奖金,并另外划拨一定数额款项至部门,由部门根据员工工作表现进行再次分配。管辖范围变大了,员工人数增多了,部门自主权增加了,马主任的烦恼也来了。
为用好公司另外划拨的奖金,真正激发员工的工作积极性,做到奖勤罚懒,马主任主持起草了《部门绩效奖励办法(试行)》,突出业绩优先、不搞平均、动态激励以及公平公正的原则,并且对奖励事项、奖励力度等做了详细规定。 可这份精心编制的绩效奖励办法却遭到了很多员工的质疑与反对,迟迟不能正式推行。 马主任深感不解,一气之下决定召开职工代表大会,强行通过该办法。但投票结果显然没能让马主任满意,这份绩效奖励办法只能暂时搁置。办法通不过,奖金分配不下去,来自公司的压力以及部门员工的压力让马主任如坐针毡。偏偏这时,其他部门领导都表示对办法的具体内容不知情,这更将马主任推上了这场风波的风口浪尖。马主任很无奈也很委屈:在制定绩效奖励办法过程中,自己充分考虑了各工种的工作性质及劳动强度,并在分配系数上有所体现,应该是考虑到了公平这个因素,但员工们反映最多的居然是“不公平”;其他领导班子成员在这个时候没有人声援和支持自己,纷纷表示“不知情”。这到底是哪里出了错误?
资料来源:改编自本书作者收集的企业案例素材,案例中企业名称和人名等均作了艺术化处理。
结合材料,为什么其他领导都对办法不知情,马主任的沟通是否存在问题?如何解决与主任的沟通问题?
【分析要点】
其他领导班子成员都表示对该办法不知情的原因:
(1)一是真的不知情,那马主任显然没有与其他领导成员作事前沟通。那么就本次事情来看,马主任没有事前沟通有欠妥当。
(2)二是推说不知情,那马主任则存在沟通问题。 从案例中我们看出马主任对办法的制定以及通过没有对外进行合适的商议,做法行为存在一定的强势性。 由此可以判断马主任在本事件中,以及在平时工作中,与班子成员的沟通存在一定问题。 这也是关键时刻班子成员并没有声援和力挺马主任的原因之一。
马主任应该要重视沟通:
(1)沟通包括领导成员之间的沟通、班子成员与班值长的沟通、班子成员与一般员工的沟通。
(2)沟通可以有多种方式,更需要一定的形式,让沟通双方产生仪式感,从而重视沟通,并尊重和认同沟通结果。比如,召开专门的交流会,听取员工代表意见,等等。
PAGE \* MERGEFORMAT 9
2.试论述沟通的重要性。
【要点】
沟通是信息的传递与理解的过程,是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。良好的沟通在实际工作中是必不可少的,它能够最大限度地化解工作中的各类矛盾,使管理者充分了解组织内外部与管理工作有关的各种信息或想法。具体说来,沟通在管理工作中具有以下作用:
(1)有效沟通可以降低管理的模糊性,提高管理的效能。 沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感,从而降低信息的模糊性,为科学决策提供依据。
(2)沟通是组织的凝聚剂和润滑剂,它可以改善组织内的工作关系,充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求,满足员工的需要;可以让员工更了解组织,增进对组织目标的认同,从而建立起相互信任的、融洽的工作关系。
(3)沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通过沟通,组织能够与外部环境建立联系,降低交易成本,提高组织的竞争能力。
