24.建设工程项目实施阶段项目组织策划的内容包括()。

解析：解析:项目结构图(Project Diagram,或称 WBS---Work Breakdown Structure) 是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(如图1Z201031-1所示)。

解析：解析:2.非关键工作时差的调整方法(1)将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动

解析：解析:按照国际惯例以及国内合同范本的要求,施工合同的通用条款对于易发生重大风险事件的投保范围作了明确规定,技保范围包括工程一切险、第三者责任险、人身意外伤害险、承包人设备保险等。

解析：解析:4.6.1项目管理机构负责人应履行下列职责:1.项目管理目标责任书中规定的职责;2.工程质量安全责任承诺书中应履行的职责;3.组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划,对项目目标进行系统管理;4.持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案,负责相关的组织协调工作;5.对各类资源进行质量监控和动态管理;6.对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控;7.建立各类专业管理制度,并组织实施;8.制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施;9.组织或参与评价项目管理绩效;10.进行授权范围内的任务分解和利益分配;11.按规定完善工程资料,规范工程档案文件,准备工程结算和竣工资料,参与工程竣工验收;12.接受审计,处理项目管理机构解体的善后工作;13.协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报;14.配合组织完善缺陷责任期的相关工作。

解析：解析: (1)由于业主要求、政府部门要求、环境变化、不可抗力、原设计错误等导致的设计修改,应该由业主承担责任。

解析：解析:1将实际指标与目标指标对比以此检查目标完成情况,分析影响目标完成的积极因素和消极因素,以便及时采取措施,保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时,还应注意目标本身有无问题,如果目标本身出现问题,则应调整目标,重新评价实际工作。

解析：解析:由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

解析：解析:1.索赔费则和利润承包商未按合同要求实施工程,发生下列损害业主权益或违约的情况时,业主可索赔费用和(或)利润。(1)工程进度太慢,要求承包商赶工时,可索赔工程师的加班费;(2)合同工期已到而工程仍未完工,可索赔误期损害赔偿费;(3)质量不满足合同要求,如不按照工程师的指示拆除不合格工程和材料,不进行返工或不按照工程师的指示在缺陷责任期内修复缺陷,则业主可找另一家公司完成此类工作,并向承包商索赔成本及利润;(4)质量不满足合同要求,工程被拒绝接收,在承包商自费修复后,业主可索赔重新检验费;(5)未按合同要求办理保险,业主可前去办理并扣除或索赔相应的费用;(6)由于合同变更或其他原因造成工程施工的性质、范围或迸度计划等方面发生变化,承包商未按合同要求去及时办理保险,由此造成的损失或损害可向承包商索赔;(7)未按合同要求采取合理措施,造成运输道路、桥梁等的破坏;(8)未按合同条件要求,无故不向分包商付款;(9)严重违背合同(如工程进度一拖再拖,质量经常不合格等),工程师一再警告而没有明显改进时,业主可没收履约保函。

解析：解析:施工准备阶段建设监理工作的主要任务:1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;2.参与设计单位向施工单位的设计交底;3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格;4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况;5.审核分包单位的资质条件;6.检查施工单位的试验室;7.查验施工单位的施工测量放线结果;8.审查工程开工条件,签发开工令。A不对,是因为不是监理单位主持技术交底。E不对是因为,是施工阶段监理的主要任务。

解析：解析:而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验,它所提供的成本信息又交为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料