2.虽然组织价值观来自组织的上层,但是员工的反馈和参与对组织文化的形成非常重要。三个企业都运用了很多有参与性和互动性的活动来传播和解释组织文化。因此民营企业的组织文化并不仅仅是自上而下的文化,员工的参与和互动增加了员工对组织文化的理解,帮助员工将组织文化与自己的行为相联系,还不断地对组织文化的内涵赋予新的含义。以上观点供参考,回答有理即可。
案例二
在企业管理的过程中,做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的重要基本建设大连三洋制冷公司从成立伊始,企业的经营者和管理者就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。以下是他们分享的心得。
公司刚成立时,有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生,还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念。当时我们借鉴了国有企业一些有效的管理经验,做好员工的思想工作,从而做好企业文化建设。
首先,公司开始注重制度文化建设,并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。这样的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定了优化地球环境和照顾人民生活,公司的经济发展、国家的社会经济发展要和社会环境共存,企业要和顾客利益共存,以及企业要和劳动者共存这样一些价值观念。在教育和规范大家行为的基础上,我们的培训把公司共有的价值观念,融入我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致。
企业文化建设,它既是一个管理基础,又是企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现了个人的价值。把个人的价值追求和个人的发展,有效地融入公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善活动、ZD(ZeroDefect,零缺点)小组无缺陷活动等,作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足岗位自我改善作为企业发展的一个重要动力。我们生产现场有两万多平方米的生产面积,在165名生产工人当中,没有一个质量检查员,而是完全依赖我们自身质量体系的有效运行。员工是生产者,又是我们产品质量的保证者和确认者。我们通过企业文化建设,也使我们的质量管理体系得到有效运行。员工通过参与企业文化建设得到了较好的培训,提高了自身素质,这就实现了企业文化人本管理的有效循环。我们的企业文化建设,能够带动起生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益,进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们认可员工价值的充分体现。
资料来源:改编自陈福军、郑丽智:《阴阳五行思想与员工认同感知途径以大连三洋制冷有限公司为例》,《管理案例研究与评论》2012年第1期。
结合材料,运用所学的相关知识,回答下列问题:

3.期望理论给管理者带来什么启示?
【要点】
激励过程的期望理论对管理者的启示是,管理人员的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。
(1)管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
(2)为了提高激励,管理者可以明确员工个体的需要.界定组织提供的结果,并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。
(3)企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措,如为员工提供担任多种任务角色的机会,激发他们完成工作和提高所得到的主观能动性。
(4)通常,要达到使工作的分配出现所希望的激励效果,根据期望理论,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力,即执行者的实际能力略低于工作的要求。
案例一
佳明公司对于员工有着一套相当完善的考评制度。公司每个月、每个季度、每年都会对员工进行评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是本月对工作有突出贡献者,评分A+;次一些的是第二类,占15%,评分A;第三类是普通表现员工,占50%,评分B+;接下来是占15%的第四类,公司需要对他们敲响警钟,督促他们上进,评分B;第五类最差的,占10%,评分C。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。年终综合成绩,第一类员工会得到超额年终奖金,并得到晋升机会;第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到1~3个月工资年终奖金;第四、第五类员工没有奖励。根据员工的表现可以做出图表,佳明公司可以清晰地对员工做出奖赏与惩罚。佳明每年会有一部分人年底被裁员,佳明公司实行末位淘汰制,将年度表现最差的员工清除出去。这样做,除了保证员工的素质,也给所有员工紧迫感和压力,让他们更好地做好工作;对于高层管理人员,佳明公司鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。除了有严格的考评外,佳明对员工还有丰富的培训,让员工全方位了解公司,提高自我。
比如,佳明的核心培训生,称之为“新家族”计划,是企业内部核心准管理层人选的一个培训,从新毕业开始即进入公司工作,经过公司各种培训和轮岗,在深圳总部工作一段时间后调到各地项目上锻炼,最后分配到各管理层岗位,从而形成自己的核心管理层网络。招聘人员在完成特定项目工作或某一阶段的工作后,或许可以在当地项目上得到小范围的晋升,但很难进入核心管理层或者总部管理层。
资料来源:改编自本书作者收集的企业案例素材,案例中企业名称和人名等均作了艺术
化处理。
结合材料,佳明公司的激励机制好在哪里?是否所有公司都适用?
【分析要点】
佳明公司通过严格的考评制度与具有发展性的丰富的培训在激励员工方面有很多好处。
(1)佳明公司采取严格的考评制度,奖赏分月,并且采用了“末位淘汰制”,让员工内部形成竞争。这些制度让员工加倍努力,这些激励因素能够给员工很大的激励,能充分、有效、持久地调动员工的积极性和主动性。
(2)佳明公司采取的从新人到老员工的一系列有意义的员工培训,让员工能在掌握技能的同时,也知道公司对他们的用心,从而使员工感觉到他们是佳明的一部分,对公司更加有归属感,归属感会让员工认为自己和公司是一体的,更加为公司奋斗、为公司利益考虑。
但是,佳明公司的激励方法井不是所有公司都适用的。因为企业的性质、所处行业以及所处阶段的不同,管理者在运用激励机制的时候万万不可生搬硬套,适合其他行业的激励机制不一定适合自己,适合同一行业不同发展阶段的激励机制也不一定适合生搬硬套,只有根据企业自身的特点量体裁衣,权衡选择适合的激励体制,这样才能达到事半功倍的效果,有效推动企业的发展以及企业内部员工的发展。
案例二
为了进一步加强企业文化建设,激励员工献计献策、锐意创新,奥康公司成立了“专利基金委员会”。基金由公司提供,每年拨专款对企业员工的表彰。
《专利基金委章程》规定,员工在生产开发、市场营销、行政管理等方面提出好建议或发明创新的,一经采纳,此项建议或成果以该员工的姓名进行命名,实行特殊的奥康专利管理。
有一名叫陈启焕的员工,通过业余时间的钻研,自己研发出了能固定后包的后跟包带,经试验后证明,的确能大大改进工艺,为公司节约不少的成本。经专利委员会审核后,特召开公司员工干部大会给予表彰,由总裁亲自颁发“奥康专利奖证书”。这种激励,大大激发员工的创造热情,使员工的革新和创造成果层出不穷。
资料来源:改编自邓玉林、张龙、奚红华:《知识型员工的激励机制研究》,东南大学出版社2011年版,第76-78页。
结合材料,运用所学的组织文化的知识,回答下列问题:

2.公平理论有什么缺陷?该如何克服?
【要点】
公平理论的缺陷主要在于:(1)不完全信息往往使社会比较脱离客观实际,出现“看人挑担轻松”的情况;(2)主观评价易使社会比较失去客观标准,不同个体对同种报酬所的所用、同种投入的价值的评价都有可能不同;(3)不同个体的所受教育、技能水平等均有差异,在“投入”和“产出”中形式不可能完全相同,这就使得社会比较难以进行。
要克服社会比较过程中的客观和主观偏差,需要建立完善量化管理制度,使报酬和投入尽量量化客观;在制度制定过程中提倡员工参与,民主式管理,提高制度透明度;建立有效的监督机制,为员工提供维权的通道;塑造良好的企业文化,潜移默化影响员工的思维模式和行为模式,引导员工保持健康的心态。

1.试阐述激励的过程。
【要点】
依据人的行为规律,人的行为过程包含了三类基本变量,即刺激变量、机体变量和反应变量。刺激变量是指对个体反应产生影响的外界刺激,也叫诱因;机体变量是对个体反应产生影响的内部决定因素,是个体本身的特征;反应变量是刺激变量和机体变量在个体区上引起的变化。激励过程本质上就是通过刺激变量引起机体变量(需要、动机)产生持续不断的个体兴奋,从而引起个体积极行为反应的过程。

8.强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的,他认为人们出于某种动机,会采取一定的行为作用于环境,如果这种行为的结果对他有利,这种行为会重复出现;如果对他不利,这种行为会减少或消失。

7.工作扩大法是通过扩大岗位工作的范围、增加工作岗位的职责,消除员工因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从而提高员工的劳动效率。

6.培训激励是指组织通过为员工提供定期或不定期的培训和教育,以满足员工渴望学习、渴望成长的需要的激励方法。

5.员工持股计划是一种特殊的物质激励,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

4.成果激励是在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励,以保证员工工作行为的良性循环。

3.工作激励是指通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情

2.正强化是通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强。