42、公司上市后可以通过( )的方式进行股权再融资。

3、某企业为了较好的分散企业的风险,向不同的细分市场提供不同性能的产品。其选择目标市场的模式是( )。

2、( )是一种常见的组织结构形式,由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系。

1、人们的生活方式属于市场环境中的( )环境。

110、著名美国学者钱德勒在《看得见的手——美国企业管理革命》一书中,提出了“目标决定企业战略,战略决定组织结构”的著名论断。rn法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆,计划通过NEXT战略来实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行:一是以用户为中心,二是用结构调整来提高集团的运营效率。rn法国电信的组织结构,主要由Operating Management、Business Segments和Group Functions三个模块构成。rn按照地理片区构成的Operating Management,为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区,以及全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线,是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为,并按照当地市场需求实施战略调整。rnBusiness Segments的主要功能是按照用户的实际需求,部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务,不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力,法国电信在其下组建了Health Care部门,专门负责新业务的开发与执行,以支持集团战略的实施。rn此外,在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下,企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此,原来由Operating Management负责的企业用户,按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业,而Business Segments则在支持原有的个人业务、家庭业务之外,被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。rnGroup Functions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调,包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下,该模块负责制定集团整体的运营策略,集中管理影响战略方向的各种集团功能,以协同的资源降低各类成本,实现整个集团的健康发展。rn法国电信的这种组织结构,不仅弱化了用户对各类业务界限的感知,而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。rnOperating Management在获取用户需求后,由Business Segments推出相对应的解决方案,同时Group Functions根据用户需求的变化,及时调整集团战略。这样,在整个矩阵内部完成所有的运作,最后再由Operating Management反馈结果给用户,从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。rn阅读上述案例材料,回答以下两个问题:rn1.法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响?结合案例材料加以具体分析。rn2.法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构?分析这种组织结构的优缺点。

109、现代企业制度是一种产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。中外众多的企业实践证明,现代企业的效率与活力来自其法人治理结构。试论述公司法人治理结构的组成与功能。

108、企业组织系统的正常运行,既要符合组织所建立和完善的基本制度,又要求具有与之相适应的载体,即合理的组织形式。组织创新对于现代企业来说是至关重要的,这是因为创新是企业组织发展的基础,是企业组织谋取竞争优势的利器,也是企业摆脱发展危机的途径。试述企业组织变革与创新的方向。

107、企业制度是随着企业类型的变化逐步发展起来的一套运作模式,其目的是解决伴随企业类型的变化而产生的各种问题,以及调解企业运营过程中所涉及的各个利益群体的矛盾,试论述企业制度对企业经营管理的作用。

106、公司法人治理结构是对公司进行管理和控制的体系,即由所有者、董事会、监事会和高级执行人员四者组成的一种组织结构。在现代企业治理的长期实践过程中,已经形成了一套完整的公司法人治理机制,而且还在不断地丰富和发展。试论述公司法人治理结构的基本功能。

105、刚刚过去的这个周末是个有趣的周末,几件事在朋友圈广泛传播。rn第一件,格力电器于10月30日发布三季报告,1~9月份实现营业收入824.3亿元,同比增长1.11%;归属于上市公司股东净利润112.3亿元,同比增长12.82%;基本每股收益1.87元。rn第二件,董明珠在28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙,像教训自家孩子一样教训中小股东,“我进来不鼓掌,这是第一次”,“格力没有亏待你们!我讲这个话一点都不过分”,“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的?”“我5年不给你们分红,你们又能把我怎么样?”“两年给你们分了180亿,你去看看哪个企业给你们这么多?”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天,达到13%的利润,是靠你们来的吗?”rn董明珠发飙的结果是什么呢?大家都看到了,由董明珠主导的26项议案中的15项被否决,其中包括《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等。rn格力电器收购珠海银隆一案虽然通过,却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。rn26项议案15项被否,意味着格力电器若想继续收购珠海银隆,只能自掏腰包了。rn此前,董明珠几次携魏银仓出现在媒体面前,将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、钛酸锂电池及新能源公交车描绘得花团锦簇,以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海银隆”的印象。甚至在董明珠的口中,珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命。rn如此美好而神圣的未来,投资者怎么就不领情呢?这让一向出门自己拎包,为公司节约每一分钱的董明珠倍感委屈,觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”,于是,“我5年不给你们分红,你们又能把我怎么样”的话脱口而出。rn问题是,为什么四年前亲手把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东,四年后的今天,亲手否决了由董明珠主导的15项议案?过去四年,董明珠到底做到了什么,以至于让中小股东态度发生180度大转弯?rn我们看看过去四年董明珠做了什么。rn完全由董明珠主导的格力电器,过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2013~2014年,这期间,董明珠基本上“萧规曹随”,沿承了朱江洪在位时制定的企业发展战略,主要心思仍然放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插曲,毕竟尚无特别出格的表现。rn2014年,格力电器实现营业收入1377.50亿元,归属于股东净利141.55亿元,达至企业发展史上的巅峰高度。但不少人认为,这两年格力电器的发展很大程度上属于“惯性滑行”,是朱江洪时代的余绪。rn第二个两年是2015~2016年,这两年格力电器发生业绩大逆转,“营收”及“营收增长率”,“净利”及“净利增长率”,以及“总市值”等关键指标,一一被主要竞争对手美的集团超越。rn再就是格力电器的发展战略越来越让人看不懂,2015年以来,先后宣布进入手机及新能源汽车领域,结果均让人大失所望。rn先说手机,至今已进入超过18个月的时间,但格力手机销量至今仍然是个谜。业内猜测,以董明珠张扬的个性,即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一,她也不会捂住不报。知情人士提供的信息显示,格力手机一代销量可能不会超过10万台,二代销量更是惨淡,至今不会超过1万台。rn在不少人眼里,董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行,你看,她至今连一场正经的发布会都没开过,基本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接摔机”的方式推广,与主流企业推广方式格格不入。rn让人无法理喻的背后,是董明珠自信心爆棚,总认为自己具有足够强大的市场号召力,只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是,格力手机销售惨淡,估计连锤子都不如。由此可见,董的个人号召力,没有她自己想象的那么大。rn新能源汽车则一开始就不顺,这不是一个良好的征兆,就不展开说了。rn不过,从目前态势看,我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆已经中止”的结论。以董愈战愈勇的个性,我想她不会就此罢手。事实上,格力高层已传出消息,称将调整收购方案后继续推进收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词,在董看来都不足为虑。rn我统计了2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量,发现与2013~2014年两年相比陡增342%,其中针对董本人的负面评论即占据78%。我于是思考一个问题:到底是大家错了,还是董明珠错了?rn进入“董明珠时代”的格力电器,做了两大战略决策,一做手机,二是收购珠海银隆,不幸的是,两个决策均引发巨大争议,很难让人相信两大战略决策是审慎、理性论证的结果。rn因此,投资者越来越担心,格力电器照目前这种态势滑行下去将十分危险,让董明珠悬崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票,等于在关键时刻联手拯救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠,这一次会坐下来反躬自问“我错在哪里了”吗?rn需要特别说明的是,很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被否决,事实上,不少机构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好,甚至有机构投了反对票。他们并非不看好格力电器的资产质量及盈利能力,而是不看好格力的转型方向。rn我坚持认为,是董明珠的“大跃进”情结害了格力,天天想着2000亿,必然会做出非理性的决策。须知,2000亿是个结果而不应成为目标,格力电器应该重新回到家电主业上来,确保空调产业未来三年内不被美的超越,多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上,同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去,而不是目前这种不温不火的局面。rn当然,这样做的代价是格力电器未来五年不可能成长为2000亿体量的企业,但可确保格力电器是一个健康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化,已经将格力置于十分危险的境地,面临生死存亡的抉择。rn一直以来,股东就是企业的上帝,“为股东创造价值”几乎是所有上市公司的理念,像董明珠这样以傲慢的口吻教训中小股东的情况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度分析成因,认为这可能缘于董明珠内心有一个强大的逻辑——“没有董明珠就没有格力”,她认为是她一手成就了格力,因此才会说出“两年给你们分了180亿,你去看看哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天,达到13%的利润,是靠你们做来的吗?”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位置上,拥有强烈的道德优越感。rn这几年,董明珠给公众留下的印象越来越娱乐化,不是她的表达多么地幽默,而是人们越来越用“看笑话”的心态看待这位企业家,这对一个企业家是幸是悲?rn问题:rn1.管理者应当具备哪些技能?请你评价董明珠在这些方面的技能水平。rn2.请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。rn3.在管理方格理论中,董明珠的领导方式属于哪一种?请分析这种领导方式的利弊。rn4.根据冲突的相互作用观点,董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突?你认为董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。

104、公司财产权能的两次分离分别是什么