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各单位应设立全面预算管理委员会，作为承载全面预算管理工作的跨部门组织机构

中国联通实行集团公司、省级分公司/一级子公司、地市级分公司/二级子公司的三级全面预算管理体制

全面预算股管理坚持可持续发展原则。兼顾当期目标与长远利益，妥善平衡发展速度、运营质量、经营效益之间的关系

全面预算管理遵循先定事后定数原则。首先形成具体可行的经济活动方案及措施，再根据方案及措施测算形成预算目标，避免单纯依靠数理模型形成预算目标

权责经营现金流=EBITDA-应收账款净增+预收净增-存货净增

各单位按照公司资金收支两条线管理有关规定，设置工程账户进行收支，并在支付时做到专款专用。

中国联通工程物资采用“两级管理、三级操作”的管理体系，即：集团、省份两级进行管理，集团、省份、本地网三级组织操作。

在项目关闭过程中，凭证未导入，导入失败的需要自己检查解决。

对于非正常报废、盘亏，需要使用部门有明确的原因说明及处理意见，除按正常报废申请流程外还需审计、办公室（含地市级）、财务部门审核，并报总经理办公会审定。

固定资产减值准备的财务核销指已计提减值准备的固定资产，如果有确凿和合法依据证明其确实发生事实损失，且固定资产使用价值和转让价值发生了不可恢复的损失，需要对该项资产计提的减值准备进行核销，资产减值核销按照集团有关规定执行。